작은 조직, 1인 기업을 인터뷰하며 느낀 인사이트를 전하고 있습니다.

지난 인터뷰 내용에 이어 이번 칼럼에서는 디즈니, 노티드(GFFG)를 거치며 실무자, 관리자로 느꼈던 과정을 담았어요. 윤진호 대표님의 이야기, 지금 바로 확인해보세요!

초인마케팅랩 소개

일의 기술을 넘어 '일의 의미'를, 마케팅 스킬을 넘어 '마케터의 성장'을, 팬덤을 만드는 '브랜드의 무기'를 만듭니다.

초인 마케팅랩[저서]
마케터의 무기들

돈보다 중요한 동기부여는?

Q. 회사 다니다 보면 빌런도 있고 귀인이 있잖아요. 가장 기억에 남는 사람이 있을까요?

디즈니에서 5년간 함께 일했던 상사분이 제일 기억에 남아요. 이전까지 저한테 상사는 컨펌하기 위한 존재, 평가하고 관리하는 사람이 관리자의 역할이었거든요. 이분은 달랐어요. 딱 붙어서 일을 하면서 신뢰를 받는다는 느낌도 느끼고요.

당연히 때로는 힘들게 하는 존재이기도 했었으나 저를 신뢰하고 제가 한 프로젝트를 샷 아웃 해주시고 상을 받게 해 주셨어요. 저는 저 스스로 잘 내세우지 못하는 마케터였었는데 그 분이 샷 아웃 해주시면서 ‘상사는 내 일을 빛내줄 수 있는 사람이구나’라는 걸 그때 처음으로 경험했던 것 같아요. 상사를 무기로 잘 활용하면 내 일도 빛날 수 있구나라고 하는 걸 그때 알게 됐죠. 5년의 시간 동안은 결국 중요한 건 신뢰고 서로의 방식을 알아가는 과정이라는 것을 느꼈어요.

Q. 관리자로 오래 있다 보면 직원의 입장을 모르니까 신뢰를 주는 걸 잘 못해요. ‘신뢰받는다’는 느낌이 어떤 건지 말이죠. 어떨 때 ‘신뢰받는다’는 느낌을 받으셨어요?

저의 성향을 유심히 보시고 파악을 하신 것 같아요. 이 친구는 기존과는 새로운 걸 하려고 하는구나를 보신 거죠. 안정 지향적인 분들 같은 경우는 ‘기존에 했던 거 하세요.’ 이럴 수 있잖아요.

그분은 제 가능성을 봐주셔서 기획을 올리면 ‘오케이, 그대로 갑시다’라고 믿고 맡겨주셨어요. 당연히 컨펌해 주셨으니, 성과든 어떤 존재감이든 뭐든 해서 계속 다양한 결과물을 만들어냈죠. 그분이 길을 열어주시면 저는 가서 새로운 결과를 만들어내는 과정이 반복이 되면서 신뢰가 쌓였었던 것 같아요.

Q. 반대로 결과가 안 좋을 때도 당연히 있었을 텐데 그때는 어떻게 커뮤니케이션하셨나요?

보통은 결과 안 좋았으면 추궁을 하고 질책 할 수도 있잖아요. 그런 게 아니라 ‘왜 안 됐을까요? 뭐가 문제였죠?’ 이렇게 접근하셨어요. 담당자의 실패라고 프레임을 누군가는 씌울 수도 있겠죠. 그런 방식이 아니라 ‘레슨런’을 강조했어요. 잘 된 것은 왜 잘 됐는지, 안 된 것은 왜 안 됐는지에 대해서요. 함께 그런 문화를 만들어 갔었어요. 잘 됐든, 안 됐든 프로젝트 끝나면 모두 모여서 회고하는 식으로요. 시작할 때는 모두 모여서 킥오프를 하고 끝날 때는 모두 모여서 레슨하는 문화를 같이 만들어갈 수 있었어요. 

Q. 기억에 남는 (조직 내) 빌런도 있을까요?

저를 많이 힘들게 했지만, 한편으로도 보고 배울 게 있는 빌런이 있었어요. 보면서 이런 생각을 했던 것 같아요. 누군가가 괴롭게 하면 그 사람의 모든 게 미워지고 싫어지잖아요. 그렇지만 이 두 개를 분리하는게 좋아요. 그 사람과 잘 맞지 않는 것과, 인간적으로 힘들게 하는 미운 감정은 별도 구분하는 거에요. 감정은 분리하고 해야 할 것은 제가 부족한 부분과 그 사람이 가진 능력의 합을 맞추는 게 중요해요. 그 사람이 잘하고 있는 것 중에 나 자신이 못하고 있는 부분이 있다면 그걸로부터 채울 수 있죠. 그렇게 구분하니까 미워하고 괴로운 감정과 일로서 그 사람의 경험을 채워가는 걸 구분지울 수 있게 되더라고요.

Q. 디즈니에서 외부 에이전시를 다루는 것과 GFFG에서 내부 팀을 관리하는 건 차원이 다를 거 같아요. GFFG에선 어떤 부분이 가장 힘드셨어요?

디즈에서는 외주사를 동시에 한 4~5개의 외주사를 관리했어요. GFFG에서는 외주사는 없고 모든 일을 인하우스로 일하니 일의 방향이 달랐죠. 하나씩 성장을 시켜야 하는 부분이 쉽지 않았던 것 같아요. 디즈니에서 일주일이 GFFG의 하루 같았거든요. 
 

Q. 빠르게 일을 쳐내야 하니까 직접 나서서 할 건지 팀원을 믿고 기다릴 것인지 괴리가 있잖아요. 어떻게 하셨나요?

중요도가 높은 최우선 순위 프로젝트는 제가 리드하고 그 밑단에 있는 세컨티어의 프로젝트는 구성원에게 맡기면서 이원화했어요. 가장 핵심이 되는 프로젝트는 제가 리드하면서 속도와 퀄리티를 높이고, 기타 프로젝트는 믿고 맡겨서 직접 해보면서 자기주도를 키울 수 있게요.

Q. 결과물이 대표님 기준보다 못 따라오잖아요. 같은 메시지라도 피드백을 어떻게 주냐에 따라서 다르게 받아들이는데 대표님만의 커뮤니케이션, 피드백 방식이 있으세요?

중간에 알게 된 조금 아쉬운 부분이 있어요. 바로 ‘1on1을 많이 해야 했구나’라는 생각이에요. 함께 모여서 미팅을 많이 하고 논의도 많이 하지만 그런 시간들은 주로 프로젝트와 논의에 관한 내용이잖아요. 구성원 개인의 성장을 맞춤형으로 만들어가는 부분이 모여서 하는데는 한계가 있더라고요.

반대로 30분~1시간씩 시간을 내서 한 명씩 얘기하면 어떤 어려움이 있는지, 뭘 알고 뭘 모르는지 솔직히 얘기하게 되어요. 그 과정에서 신뢰도 쌓을 수 있더라고요. 1on1이 중요하다는 것을 그때 알게 됐어요.

Q. 업무시간이 절대적으로 많았던 시기였잖아요. 지금이라도 돌아간다면 1on1을 하셨을 거 같으신가요?

네, 그래야 됐었던 것 같아요. 보통 일을 할 수 있는 시간이 9시간 있다면 보통 9시간을 꽉 채워서 일을 한다고 생각을 하잖아요. 지금 와서 드는 생각은 운동하고 나서 좋은 컨디션, 맑은 정신으로 일하면 나머지 8시간이 훨씬 더 능률이 오를 수가 있거든요.

오히려 조직이 단단하지 않은 상황에서는 주어진 9시간이 있다고 한다면 1시간이나 2시간을 나머지 시간을 더 단단하게 만들 수 있게 만들어가는 게 중요하다고 생각해요. 그런데 그때는 여유가 없었던 것 같아요.

퇴사후 프리워커로 독립한 이야기, 작은 조직을 위한 마케팅은 다음주 발행 예정입니다!

본 글은 [네버슬립] 뉴스레터에서 발행되었어요!
아래 인터뷰에서 마케터 초인님 인터뷰 전문을 확인할 수 있어요!

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