내부 경쟁은 잘 쓰면 좋은 약이 되지만, 그렇지 못할 경우 조직에 큰 타격을 입힐 수 있는 전략입니다.

그렇다면 실제로 내부 경쟁이 잘 적용된, 그리고 잘못 적용된 조직의 모습은 어떠할까요?

바람직한 결과를 내는 내부 경쟁의 조건, 그리고 잘못되었을 때 생길 수 있는 부작용들에 대해 현실적으로 알아보고자, 실제 사례들과 경영 보고서들을 참고하여

내부 경쟁의 희망편 시나리오와 절망편 시나리오를 적어보았습니다.

그리고 우선 절망편 시나리오를 2편으로 나누어 EOplanet에 공유드려봅니다.

AR 솔루션 제작 본부에 갑작스러운 위기가 닥쳐왔습니다.

한창 'AR 피팅 서비스'의 연구가 진행되던 어느 날, 기획팀장 A가 신설팀으로 발령받은 것이 시작이었습니다.

본부의 전반적인 기획을 총괄하던 A의 자리는 당장 누가 와도 단기간에 채우기 힘든 공백이었기에 본부 전체에는 비상이 걸렸습니다.

하지만 기획팀장의 업무 공백 문제는 시작에 불과했습니다.

A가 새롭게 발령받은 신설팀의 목표가 'AR 피팅 서비스' 개발로 본부와 완전히 겹친다는 사실이 발표된 이후 해당 직군의 신규 인력들이 전부 신설팀으로 배정되기 시작한 것입니다.

심지어 본부에서도 늘 필요하다고 외쳐왔던, 패션 분야 전문가들까지 입사하는 족족 모두 신설팀으로 배정되었습니다.

그 외에도 'AR 의류 피팅'에 관련된 모든 회사의 지원을 두고 본부와 신설팀이 다투게 되니, 두 조직은 모두 이제 'AR 피팅 서비스 개발'보다 '어떤 방식으로든 서로를 이겨서 사내 자원을 가져오기'에 더 집중하게 되었습니다.

새로운 인재들을 다 데려가는 것도 모자라 자신과 손발을 맞추던 본부 직원들에게 밤낮없이 러브콜을 보내는 A가, 본부의 조직장들에게는 야속하게만 느껴집니다.

이러한 상황을 지켜보는 본부장 B의 걱정은 매일 커져만 갑니다.

임원진이 우리 본부를 대체할 조직을 만들고 나서 우리 조직을 서서히 접어갈 예정일까? 그러면 100명이 넘는 우리 구성원들은 어떻게 되는가? 나는 어떻게 되지?

한편, 신사업팀장 A도 하루하루가 고통입니다.

A로서는 100명의 직원들, 수년간 쌓아온 데이터와 시스템으로 무장한 B 본부와 똑같은 목표를 두고 이겨야만 하는, 불공평한 경쟁을 강요당하는 기분입니다.

게다가 원래 상사였고, 현재 직급도, 조직의 크기도 모두 위인 B 본부장과 대등한 위치에서 경쟁을 해야 하는 모든 상황들이 A에게는 큰 부담으로 다가옵니다.

왜 나 혼자만 이 허허벌판에 떨어진 걸까? 좌천인가? 가능성이 높지는 않지만 한번 시도해보고 싶은 방식을 나로 실험해 보시려는 걸까? 그 실험이 잘 되지 않으면 나는 어떻게 되지?

우리는 골머리를 앓던 A와 B가 대표님을 찾아가 의도를 여쭙자 돌아오는 둘에게 대표님이 주시는 답변은 동일했습니다.

선의의 경쟁을 하며 두 조직 모두 발전해 나가길 바라네.

대표님은 왜 그럴까?

사실 대표님의 두루뭉술한 답변은 숨긴 것이 없는 진심입니다. 대표님은 B의 조직을 당장 닫을 생각도, A를 좌천시켜 퇴사시킬 생각도 없습니다.

그저 A와 B 중 누가 더 중간 관리자에 맞는 인물이었는지 확신이 서지 않아 마치 제품을 두고 AB테스트를 하듯, 조직을 두고 AB테스트를 한 뒤, 더 결과가 좋은 쪽을 택하려는 생각일 뿐입니다.

원래 경쟁은 서로를 발전시키는 법이니 이대로 둔다면 두 명의 리더 꿈나무도 자연히 성장할 게 분명했고, 결정을 내리기 어려운 방향에 대한 답을 찾는 문제도 해결될 일이었습니다.

안 그래도 예전부터 내부 경쟁이 활발하기로 소문난 경쟁사 Y가 요즘 투자사들에게 큰 기대를 받고 있다는 기사에서 'Y사는 활발한 내부 경쟁을 통해 조직이 매너리즘에 빠지지 않도록 긴장감을 조성하는 동시에, 개개인의 승부욕을 북돋아주어 더욱 열정적으로 일하게 만들었다.'는 문장을 보고 느끼는 바가 많던 차였습니다.

대표님은 두고 지켜만 보면 잘 될 일만 남은 것 같은 이 결정에 스스로 매우 만족하며, 앞으로도 이 상황에 최소한으로 개입하며 누가 이기나 기다려보기로 합니다.

A와 B는 어떤 생각을 하고 있을까?

'선의의 경쟁'이라는 상황에 맞지 않는 답변을 들은 A와 B는, 사실상 대표님이 이미 무언가 결정을 내려두었지만 모종의 이유로 솔직하게 말해주시지 않는다고 생각하고, 비어있는 부분을 경험에 기반한 추측으로 채우기 시작합니다.

A와 B는 모두 자연스럽게, 그간 성과를 내지 못하고 회사에서 사라진 관리자들, 그리고 빈자리에 다시 안정된 사람이 오기까지 실무에 집중하지 못하고 고생하던 그 구성원들을 떠올리게 됩니다.

대표님의 성향으로 미루어보았을 때, 이 '경쟁'에서 밀리는 순간 나의 커리어에 큰 오점이 남는 것뿐 아니라 나의 당장의 생계와 사회적 위치 보장 자체가 불투명해지리라는 생각이 듭니다.

더 나아가 대표님에게 확신을 주는 새 리더가 오기까지 명확한 방향성 없이 방황하며 실무에 집중하지 못할 나의 구성원들을 생각하니 반드시 상대 조직을 이기고 생존해야겠다는 생각이 강해집니다.

데스 게임은 친선 경기가 될 수 없다.

A와 B는 모두 도대체 이 회사는, 협력하면서 시너지를 낼 수 있는 두 부류의 사람들을 왜 이렇게 의도적으로 분열시키는가에 대해 이해도 가지 않고 분노가 일지만, 우선은 내 조직의 생사가 걸린 상황에서 그런 의미 없는 투정은 털어버려야 합니다.

그리고 생존을 위한 고민을 시작해야 합니다.

어떻게 상대 조직을 무력화시키고 우리 조직을 안전히 방어할 수 있을까? 

스포츠 세계에서는 승자는 모든 것을 얻지만 반대로 패자는 모든 것을 잃게 된다.

- 허진, 『내부 경쟁의 득과 실』, LG주간경제, LG경영연구원, 2006, p20

쌍둥이 조직간의 내부 인력 줄다리기

A와 B는 커리어적으로 모든 것을 같이 배우고 같은 성공방정식을 체득하며 성장해온 공채 입사동기입니다.

그렇기에 두 조직은 모두 유사한 시스템에 유사한 기술, 유사한 업무 프로세스를 자기 조직 안에 더 완벽하게 갖추기 위해 노력합니다.

똑같은 기획팀, 개발팀, 디자인팀, 영업팀으로 조직을 구성하고 비슷한 역할을 할 구성원들을 찾습니다.

그 과정에서 자연히, 기존 방식에 꼭 맞는, 이미 검증된 내부 인력을 두고 심한 줄다리기가 벌어집니다.

뒤숭숭한 분위기 속에서 애써 실무에 집중하던 실무자들은, 똑같은 목표, 똑같은 보상, 똑같은 업무에 리더만 다른 두 조직 중 하나를 직접 선택해야 하는 곤란한 상황에 놓입니다.

곤란해진 이들을 설득하기 위해 리더들이 현재로서 할 수 있는 최선은 '리더'간의 차이를 어필하는 것이 됩니다. 그렇기에 주로 리더와 당사자가 쌓아온 친분과 신뢰, 리더 개인의 역량과 전문성을 기반으로 구성원들을 설득해 나가게 됩니다.

"내가 가진 전문성이 그들의 전문성보다 중요해."

신사업팀장 A는, 우선 기획팀의 핵심인력들에게 순서대로 1:1 만남을 신청합니다. 그리고 그간 쌓아온 친분을 충분히 느낄 수 있도록, A와 팀원들이 함께 출장갔던 일들, 어려운 프로젝트를 밤새면서 함께 해낸 일들이 마치 어제 같다는 이야기로 말문을 엽니다.

그리고 함께 일을 하며 같이 회사에 대해 어려움을 토로했던 공통분모에 대한 이야기로 넘어갑니다.

"그때 그 일도, 내가 처음부터 그렇게 기획단계에서 제대로 잡고 가야한다고 말했었는데 말이야.

아무래도 우리 본부장님은 기획 쪽의 디테일한 문제는 마이너한 문제라고 생각하시는 분이다보니. 좀 아쉬운 부분이 있었지. 아, 물론 정말 정말 훌륭한 분이고 정말 존경하는 분이지만. 원래 자기가 전문성이 있던 부분을 더 중요하게 생각할 수 밖에 없으니까. 본부장님은 세일즈랑 마케팅 쪽을 더 크게 보실 수 밖에 없으셨을거야."

이야기를 들은 팀원은 매우 공감하면서, 기획을 아주 중요하게 생각하는 조직들 중 크게 성공한 사례에 대해, 그리고 '기획만 완벽하면 서비스는 잘 될 수 밖에 없다.'고 주장하는 유명인의 말에 대해 함께 열변을 토해갑니다.

한창 흥분해서 마침내 '본부장님이 크게 보시는 세일즈의 결과들은 사실 기획자가 프로덕트를 얼마나 잘 기획하느냐, BM을 얼마나 잘 짰느냐에 대한 결과이지, 영업 담당자나 마케터들의 공이 아니지 않느냐.'는 이야기까지 나올 때 쯤, A는 크게 동의하며 ‘그래서 내가 만드는 조직은 기획을 아주 아주 중요시하는 조직을 만들 예정’이라고 이야기합니다.

A는 모든 기획자들이 가장 이상적으로 생각할 조직 구조에 대해 이야기하며 ‘이제 내가 기획자들이 거쳐가면 최상의 포트폴리오를 쌓을 수 있는 그런 조직을 만들 것.’이라고 이야기합니다.

“네가 가진 전문성은 필요없어.”

본부장 B는 기획팀원의 절반이 A의 신사업팀으로 이동하기를 선택했다는 이야기를 듣습니다.

놀란 B가 자신이 다시 한번 구슬러 볼 생각으로 모든 기획팀원들과 1:1을 진행하자, 다들 다른 이유들을 둘러내지만 공통적으로 '기획에 더 집중하고 싶은 환경으로 가고 싶다.'는 이야기가 팀원들에게서 나옵니다.

B는 다른 팀원들에 비해 훨씬 중요한 결정에 대해 자유를 주고, 권리도 주며 많은 중요한 문제들에 대해 의견을 물어왔던 기획팀원들이 그러한 이유로 이동한다는 것이 어이가 없다고 느낍니다.

화가 나고 서운한 B의 마음 속에 기획자들의 가치를 깎아내리는 생각들이 끊임없이 끼어듭니다.

'개발자들에 비해 개발 지식도 적고, 디자인에 대해 디자인 지식도 적고, 세일즈팀에 비해 고객에 대한 이해도도 적으면서 그들 모두에게 상사와도 비슷한 역할을 하게 해주었는데도 저렇게 느끼다니. 구글, 페이스북에는 기획자가 없다는 말도 못 들어봤나? 없으려면 없을 수도 있는 직종의 사람들이 오히려 대우를 받더니 욕심이 과해진 것 아냐?'

동시에 B는 A가 참 바보같다고 생각을 합니다.

자신이 방금 한 생각은 세일즈맨 출신인 자신 뿐 아니라 모든 팀원들이 마음 깊숙이 조금씩은 갖고 있는 생각이기에, '기획자 위주의 조직'을 강점으로 내세워 조직을 세팅한다면, 재능있는 개발자, 디자이너, 세일즈 담당자가 붙지 않을텐데

아무리 훌륭하게 기획을 한들, 그것에 대해 긴밀하게 협력해줄 스페셜리스트들이 없다면 무엇을 어떻게 할 생각인지...

당장의 인재 확보를 위해 참 근시안적인 선택을 했다고 생각하며 홀로 혀를 찹니다.

그리고 B는 기획팀원들의 조직이동 시점에 맞춰, 디자이너와 개발자, 세일즈 담당자 모두가 한 팀으로서 프로덕트를 기획하는 방향으로 본부의 작업 프로세스를 정비하였습니다. 그 과정에서 기획자가 할 일은 '팀원 간 의견 조율 및 관련 서류 정리' 정도로 축소되었습니다.

B는 줄어든 기획팀 인원수에 맞추어 업무량을 잘 조절했다고 생각할 뿐, 자신이 A를 보며 혀를 찼던 그 실수를 동일하게 하고 있다는 사실은 인지하지 못합니다.

경쟁을 위해 만들어진 신념

어느샌가부터 '기획에 극도로 중시하는 조직'인 자신들이, '그렇지 않은 B본부' 대비 더 우월하다는 믿음은 A팀 전체를 지탱하는 자부심이 되었습니다.

반대로 B본부는 '기획은 기획자의 전유물이 아니다. 기획은 탐구하고 실현하는 모두의 것이다.'라는 모토를 신념삼아 새롭게 조직을 구축해 나갑니다.

조직이 분리되지 않을 때는 기획자와 개발자, 디자이너, 영업 담당자 모두가 균형을 맞추어 일을 하는 것이 옳다는 생각을 공유하던 사원들은, 갑작스레 회사가 묻는 '엄마가 좋아 아빠가 좋아'에 답해야만 하는 상황이 되었습니다. 남는 것도, 옮기는 것도 그 질문에 대한 답으로 받아들여졌습니다.

A팀의 기획자들은 B본부에 남은 일부 기획자들을 '기획자이면서 기획의 중요성을 모르는 사람들'로 생각하기 시작했고, B본부의 구성원 일부는 A팀으로 옮겨간 동료들을 '다 정해주면 구현만 하는 것을 편하게 생각하는 수동적인 사람들'로 생각하기 시작했습니다.

하지만 대부분의 사원들은 사실 어느 쪽이어도 크게 상관없는 경우가 많습니다. 그들은 A조직 B조직 상관없이 서로와 여전히 어울리며, 이런 상황을 만든 회사에 대해 큰 불만과 회의감을 키워갈 뿐입니다.

A 팀장님과 B 본부장님처럼 산전수전 함께 겪은 끈끈한 동료사 이를 한순간에 이렇게 만든 것도, 한 팀에서 함께 협력하며 잘 지내던 직원들을 단 1달만에 이렇게 서먹하고 싸늘하게 만든 것도 모두 회사의 잘못된 결정 때문이라고 생각하고, 기업의 리더십에 대한 신뢰를 잃어버립니다.

그렇지만 모두가 같은 문제를 느끼고 있음에도, 네 편이냐 내편이냐가 능력보다 중요한 이 살얼음판 위에서 누구도 함부로 이 문제를 입에 올릴 수는 없습니다.

사원들의 불만이 가시적으로 드러나지 않으니, 안 그래도 곳곳에서 터지는 문제로 정신이 없는 조직장들은 사원들의 생각에 신경 쓰지 못합니다.

내부 경쟁이 너무 치열해지면 조직간 갈등과 괴리감이 커져 전사적인 협력을 저해할 수도 있다. 예를 들면, 과거 아더 앤더슨과 앤더슨 컨설팅 그룹이 결별하게 된 것은 컨설팅 운영 부분에서 지나친 내부 경쟁이 벌어졌기 때문이다. 

- 허진, 『내부 경쟁의 득과 실』, LG주간경제, LG경영연구원, 2006, p17

전쟁에는 돈이 든다.

사원들은 한 명 한 명 휴대폰에 이직앱을 깔아가는 한편,

X사 대표님은 요즘 A조직과 B조직 모두에서 생각보다 과하게 올라오는 충원 요청에 머리가 아픕니다.

A의 팀에서는 B본부와 같은 목표를 갖고 달리려면 AR/VR 엔지니어와 SW 엔지니어, 3D 모델러, 브랜드 제휴 담당자, 디자이너까지 32명이 더 필요하다고 하고, B조직에서는 최근 시스템을 바꾸면서 기존 디자이너, 개발자들과는 다른 역량을 가진 인재가 18명이나 필요하다고 합니다.

새 조직을 만들면서 어느 정도의 추가적인 비용은 각오했지만, 각 조직에서 요구하는 비용이 너무 많았습니다.

총 50명을 더 뽑으려면 채용담당자도 증원이 필요했고, 채용팀 외에도 자금팀, 인사팀, 총무팀, 경영지원팀의 회의 시간과 업무 내용이 2배가 되니 충원이 필요하다고 합니다. 거기에 사무공간과 장비까지 부가적으로 드는 비용이 어마어마합니다.

거기에 최근 들어 퇴사자는 왜 이렇게 느는지, 신규 충원은 고사하고 기존 인력을 메우는데만도 드는 비용이 큽니다.

대규모로 인력을 채용하는만큼 프로젝트의 진행이 빨라지느냐하면 그렇지도 않습니다.

대규모 채용이 시작되자 조직장들과 시니어들은 서류 검토와 채용 면접으로 하루를 다 보내느라 진행되던 프로젝트의 속도를 늦추었고, 동시에 멈추지 않는 내부 인력 줄다리기 속에서 실무자들도 실무에 도통 집중하지를 못합니다.

경쟁자들을 가리키며 승부욕을 자극해 각 조직의 낮은 효율을 올려보려고 하면, 1달도 되지 않아 병가나 건강상의 이유로 인한 휴직 및 퇴사가 눈에 띄게 늘어나고, 그걸 핑계로 조직장들은 효율성을 올리는데 도움이 된다는 비싼 솔루션들을 구매해달라며 결재를 올려댑니다.

한쪽 조직에 좋은 것을 수락하는 순간, 다른 조직에서 공평하지 않다며 열을 내는 통에, 좋은 것을 들여보려고 할 때면 비용이 곱절로 들게 되었습니다.

승부욕을 불태워 더 높은 성과를 내라고 조직을 분리해뒀더니 돈만 활활 태우며 성과는 내지 못하는 모습을 보고 대표님은 A팀장과 B본부장 모두에게 실망했습니다.

분명 '선의의 경쟁을 하며 모두 발전하라.'고 확실히 메시지를 전해두었는데 둘다 왜 그렇게 자기 팀만 생각하고 전사적 관점을 갖지 못하는지...

장기적으로도 전사적으로도 볼 줄 모르는 A와 B 때문에 지출한 수십억의 테스트 비용만이 뼈아프지만, 전부 사람을 잘못본 그리고 그 사람들을 믿고 아낌없이 비용을 투자한 자신의 잘못이라고 생각하기로 합니다.

그 잘못을 지금이라도 돌이키기 위해 일단 지금 자신이 할 수 있는 최선이 무엇인지 고민하던 대표님은 이 테스트에 들이는 지출을 전부 멈추고, 여기에 들인 비용을 복구하는데 집중해보고자 합니다.

얼마 전 미국의 저명한 경제 잡지인 월스트리트저널은 세계적인 기업 가운데 하나인 소니가 최근 고전하고 있는 것은 치열한 내부 경쟁 때문이라고 분석하였다. (중략) 이제는 지나친 경쟁으로 조직간의 괴리감이 커져, 실익이 없는 중복 투자가 있어도 전혀 통제가 되지 않고 있다는 것이다.

- 허진, 『내부 경쟁의 득과 실』, LG주간경제, LG경영연구원, 2006, p16

사내 경쟁이 사내 전쟁이 되는 과정 (2)