올웨이즈 수익 구조와 사업 모델에 대해 알아보자

정식 론칭한지 곧 2년이다. 이미 600억원 규모의 시리즈B 투자를 받았다. 공동구매 앱 ‘올웨이즈’ 이야기다.

올웨이즈는 요즘 스타트업씬에서 가장 핫한 서비스 중 하나다. 2023년 6월 기준으로 월간 활성 사용자수(MAU) 약 260만 명, 일간 활성 사용자수(DAU) 약 130만 명, 월 거래액 약 400억 원을 기록했다. 월 재방문율도 70~80%에 달하는 것으로 알려졌다. 올웨이즈 운영사 레브잇은 스스로 기업가치 1000조 기업을 목표로 삼고 있다 선언한다.

올웨이즈는 핀둬둬를 벤치마킹 한 것으로 유명하다. 핀둬둬는 공동구매로 큰 폭의 할인을 받아 상품을 구매하는 중국의 소셜커머스 플랫폼으로 흥행했다. 주변 사람들을 모아 공동구매 딜을 성사시키는 구조, 작물 키우기 게임 등의 엔터테인먼트 요소 등 두 앱 사이에는 비슷한 점이 많다. 실제로 레브잇은 핀둬둬와 틱톡을 올웨이즈의 벤치마크로 소개한다.

(올 상반기 인기 급상승 앱 4위에 오른 올웨이즈 앱. 출처 : 아이지에이웍스)

핀둬둬는 C2M(Customer-to-Manufacturer)의 대표적인 사례로 손꼽힌다. 소비자의 요구를 제조업체가 반영하도록 하는 방식이다. 기존에는 제조사가 브랜드, 소매상 등을 거쳐 매대에 진열된 상품을 통해 소비자에게 닿았다. C2M 공급사슬은 소비자-전자상거래(이커머스) 플랫폼-제조공장으로 간소화한다. 올웨이즈도 비슷한 행보를 따르고 있다.

C2M으로 규모를 키운 이커머스 기업에서 올웨이즈의 미래를 엿볼 수 있다. 그들의 성공 방정식을 배우고, 아쉬운 점을 틈새시장으로 공략할 수 있기 때문이다. 이번 아티클에선 올웨이즈 서비스와 사업모델에 대한 소개와 함께 올웨이즈의 초기 C2M 구조, 이커머스 공룡이 된 C2M 기업과 그들의 챌린지에 대해 알아본다.

[아티클 한 눈에 보기]
1.올웨이즈 서비스 및 BM 소개
2.C2M 구조와 대표적인 기업들
3.C2M 기업이 앞둔 챌린지
4.올웨이즈가 나아가는 방향

(검색/디스커버리 → 팀구매 독려 → 수요 모집 → 농가/공장 연결 → 신규 유저 유입으로 이어지는 올웨이즈 순환고리)

1.올웨이즈 서비스 및 BM 소개

위 사진에서 볼 수 있듯이 올웨이즈는 ‘공동 구매’(팀 구매) 플랫폼이다. 결과적으로 상품 구매 가격을 낮추는 효과를 노린다. 주요 특징은 크게 3가지로 나눠볼 수 있다.

지인 초대 및 앱 내 유저 연결을 통한 공동 구매
농가, 공장 등 판매자(셀러)의 상품 직판매
할인 이벤트, 게임 콘텐츠 등 엔터테인먼트 요소

예시1 : 양파 100원 무료배송 판매, 프라이팬 0원 추첨 이벤트 → 구매 니즈 모집, 신규 유저 유입 → 판매자 직거래·직배송 (중간 유통비용 절감)
예시2 : 각종 미니 게임, 출석체크 리워드 등 → 디스커버리탭을 방문하면 보상을 주는 장치 → 구매 전환율 높이기

바스리] 공동구매를 팀구매로 진화시킨 '올웨이즈' - Byline Network — (출처 : 바이라인네트워크)

비용을 줄이는 흐름은 대략 이렇다. 여러 사람이 특정 상품을 구매하겠다고 신청한다. 셀러는 특정 수요를 확인 후 상품을 생산해 직접 배송을 보낸다. 중간 유통 과정이 줄어들기 때문에 물류(ex: 재고) 및 배송에 드는 비용이 줄어든다. 이는 상품 가격이나 배송비를 줄이는 선순환으로 이어질 수 있다.

가격에 민감한 고객을 사로잡는 게 목표다. 빠른 배송보다 초저가를 원하는 수요가 있을 텐데, 기존 이커머스 경쟁에서 이를 충족하지 못 한다는 문제의식에서 올웨이즈는 출발했다.

가설은 퍽 맞아 떨어졌다. 올웨이즈는 2023년 상반기 20~50대 이상의 여성 고객이 새로 설치한 앱 TOP5 안에 들었다. 뉴스레터 ‘트렌드라이트’를 운영하는 크리에이터 기묘한 님은 “40대 이상의 여성 고객은 (고객으로 전환되면) 주변에 서비스를 확산하는 경향을 갖는다”고 짚었다. 보수적이지만 충성도 높은 고객층을 얻으며 바이럴 효과를 톡톡히 누렸다는 것이다.

(참고 : 올웨이즈의 600억 추가 투자 유치를 가능케 한 건)

(20~50대 여성이 2023년 상반기에 많이 쓴 앱에 오른 올웨이즈. 출처 : 아이지에이웍스)

앱 내 게임 콘텐츠는 상품 구매를 유도하는 여러 장치를 갖췄다. 매일 출석하도록 유도하고, 상품 상세페이지 구경하기 등의 유저 액션을 유도한다. 대표적인 미니 게임인 올팜의 경우 가상의 작물을 키워 실제 작물을 배송받는 구조다. 쇼핑 때문이 아니라도 앱에 주기적으로 방문할 유인을 제공한다. 고객의 지갑을 여는 직간접적인 요인으로서 게임이 활용된다.

이는 토스의 만보기 서비스를 연상시킨다. 토스 앱 자체는 송금 혹은 금융 서비스를 표방하지만, 앱에 자주 들어오게 되는 유인은 만보기 같은 라이프스타일 기능이 될 수 있다. 이런 기능이 모여있는 ‘혜택’ 섹션에는 행운복권, 공동구매 알림 등 다양한 생활 서비스가 나열돼 있다. 일종의 미니 게임이다. 앱테크* 서비스들과도 닮았다.

*앱테크 : 걷기, 광고 보기 등 앱 서비스에서 제시한 미션을 수행하고 포인트를 보상(리워드)으로 받는 재테크의 일환. 앱테크 서비스에선서는 포인트로 상품을 구매하거나 일정 액수 이상에 도달하면 포인트를 현금화 할 수 있다.

(가상의 작물을 키우면서 출석체크, 쇼핑몰 열람 보상 등을 체험할 수 있는 미니 게임 ‘올팜’)

꼭 게임이 아니라도 올웨이즈에는 게임스러운 요소가 가득하다. 정해진 시간 내에 할인된 가격으로 상품을 구매할 수 있는 타임특가 같이 고전적인(?!) 이커머스 요소들이다. 매일 앱에 방문해 리워드를 얻거나 즐길 만한 거리를 찾을 수 있다. 이를 반영하듯, 5월 기준 올웨이즈의 서비스 고착도*는 50%가 넘는 것으로 거론된다. 소셜미디어 앱에 준하는 수치다.

*서비스 고착도(Stickiness) : (일일 활성 사용자 수 / 월 활성 사용자수) x 100 으로 유저의 재방문율을 측정하는 지표. 월간 유저 중 실질적으로 얼마나 많은 유저가 앱을 방문하는지 알 수 있는 비율이다.

그렇다면 올웨이즈는 돈을 어떻게 벌까? 대표적인 수익 모델로 판매수수료를 들 수 있다. 판매자가 상품을 판매할 때 붙는 수수료다. 비율은 3.5%(결제수수료율 포함, 부가세 별도)다. 보통 이커머스 업체에서 부과하는 판매수수료(약 2~8%)에서 저렴한 편에 속한다.

판매자로부터 받는 추가 비용이 없는 게 올웨이즈의 특징이다. 입점비나 서버 이용료 등이 없다. 정산 주기 또한 약 12~18일이 소요된다. 쿠팡 로켓배송 납품업체(50~60일)에 비해 짧다.

올웨이즈의 기조는 '투자'에 가깝다. 판매자 모집에 공을 들인다. 판매자의 최소 판매량을 지원하는 제도를 예로 들 수 있다. 고객 반응이 좋은 상품을 파는 일부 입점사에 상품 가격의 최대 20%를 지원금 형태로 지원하는 정책도 있다. 신규 유저는 팀 구매를 통해, 기존 유저는 리워드를 통해 붙잡는 것과 같이 판매자를 유치하는 유인책, 그로스 전략이다.

(참고 : 올웨이즈 서비스 소개 : 셀러 )

이는 올웨이즈가 ‘안정적인 수익화’에 대한 질문을 받는 이유기도 하다. 식품, 생활용품 등의 초저가 제품 위주, 무료 배송이라는 강수, 판매수수료가 높지 않은 점 등으로 인해 (마케팅 비용을 최소화한대도) 마진이 제한적이라는 지적이다. 그래서 트래픽 성장과 재방문율에 더해 올웨이즈가 매출총이익을 늘리고 안정적으로 수익을 내는지 여부에 관심이 쏠린다.

안정적인 사업 모델과 수익 모델을 구축하기 위해선 여러 전략이 중첩돼야 한다. 현재 올웨이즈의 행보를 두고 거론되는 경우의 수는 여러가지가 있다.

구매 전환율 및 사용자당 매출
수익모델 다각화
소비자 분석 및 개인화 추천
시장 파이 자체를 키우기 (ex : 글로벌 진출)

1.구매 전환율 및 사용자당 매출

일단, 유저 재방문율을 높이는 엔터테인먼트 요소가 매출 증대로 연계되는지 지켜보는 분위기다. 이때 2가지 숫자가 소환된다. 방문자가 구매자가 되는 구매 전환율, 한 사람이 얼마나 돈을 쓰는지 알 수 있는 유저당 매출이다. 설령 전자(구매전환율)가 줄어들더라도 후자(유저당 매출)가 늘어난다면 상호 보완을 기대해볼 수 있다.

당장 구매전환율 감소는 불가피하다. 콘텐츠 및 라이프스타일 기능을 쓰는 유저가 방문객으로 늘어나는 반면 실제 상품 구매로 이어지진 않을 가능성이 있기 때문이다.

단적인 예시로, 올팜에서 가상 작물을 재배해 실제 상품을 (금전적으로) 공짜로 얻고자 하는 유저는 올웨이즈가 원하는 ‘초저가에 민감한 잠재 고객’인 동시에 체리피커*의 면모를 보일 수 있다. 트래픽은 늘지만 돈을 안 벌리는 상황이 연출될 여지가 있다.

*체리피커(cherry picker) : 체리만 골라먹는 사람이라는 의미로, 특정 서비스에서 제공하는 혜택을 받는 한편 실속을 챙기기 위해 비용 지불을 최소화하는 소비자를 지칭하기도 한다.

그래서 이를 상보하는 유저당 매출 지표도 눈여겨봄직 하다. 많이 사든 비싸게 사든 객단가(방문 고객 1명의 평균 구매 금액)를 높이는 핵심 유저를 짐작할 수 있는 지표다. 실제로 올웨이즈는 유저당 매출을 높임으로 수익화 가능성을 보여줬다. 상품 페이지 열람 혹은 상품 구매를 촉진하는 구매전환 장치에 더해 충성고객을 늘리는 행보다.

(참고 : 쿠팡 2분기 연속 영업이익 거둔 세 가지 이유 - 조선비즈)

2.수익모델 다각화

수익 다각화 차원에서 광고 매출의 약진도 주목해볼 만하다. 판매자가 비딩(Bidding, 입찰) 광고를 집행하면서 발생하는 매출이다. 예컨대 높은 입찰가를 낸 입점사일수록 앱 내에서 노출이 잘 되는 자리를 차지한다. 특정 키워드를 검색할 경우 맨 위에 노출되는 네이버 스마트스토어 쇼핑몰이 가장 높은 비용을 제시한 결과라는 점을 참고해볼 수 있다.

(배민, 쿠팡, 네이버 등에서 판매자로부터 광고 비용을 받고 상품을 우선 노출 해준다)

2023년 들어 올웨이즈의 광고 매출은 수수료 매출을 넘어섰다. 판매자와 구매자의 모수를 충분히 확보하면서 수익모델 다각화가 가능해진 셈이다. 2023년 7월 기준으로 올웨이즈 비딩 광고에 대한 공개 자료가 많지 않지만, 추정컨대 광고 상품 규모가 커지면서 ‘광고 표시’ 등 관련 비즈니스의 윤곽도 뚜렷해질 것으로 예상된다.

(참고 : 네이버 키워드 광고 제대로 세팅하는 방법 )

종합해보면, 올웨이즈는 구매자(Customer)와 판매자(Manufacterer)를 연결하는 C2M 플랫폼으로서 사업 모델을 구축하고 있다. 중개자로써 2가지 전략을 펼쳐왔다. ①신규 및 재방문자를 늘리면서 이들을 (객단가 높은) 구매자로 만든다. ②판매자에게는 광고 상품을 판매해 거래수수료 외의 수익 모델을 세운다.

앞으로 올웨이즈의 방향은 어떨까. 중국 시장 내에서 규모를 키운, 혹은 글로벌 시장으로까지 세를 넓힌 C2M 선례를 살펴볼 수 있다. 이들은 C2M이 시도할 수 있는 수익 극대화, 비용 최적화 방안을 모색해 실행했을 터. 구매자와 판매자를 효과적으로 연결하기 위해, 혹은 스스로 판매자에 준하는 활약을 하며 사업 및 수익 모델을 고도화 했다.

(참고 : [스타트업 정글에서 살아남기] 올웨이즈는 어떻게 반년 만에 10배 성장을 만들었을까? - 모비인사이드 MOBIINSIDE)

2.C2M 구조와 대표적인 기업들

C2M은 중개자가 고객 주문을 대신 받아 공장에 발주를 넣는 순서로 이해할 수 있다.

본래 소비자와 상품의 접점은 매대다. 농장이나 공장에서 상품을 생산해 유통업체에 넘긴 끝에 소비자가 위치해 있었다. C2M은 그 순서를 뒤집는다. 소비자가 무엇을 얼만큼 원하는지 파악해 판매자에게 알린다. 판매자는 그 예상치에 맞춰 (비교적 저렴하게) 상품을 공급할 수 있다.

결국 플랫폼 입장에선 ‘수요 모집’과 ‘공급 효율화’, 2가지가 급선무다. 수요가 모집 돼야 발주를 넣을 수 있다. 모집된 수요를 뒷받침해줄 공급망도 확보해야 한다. 이 둘을 효과적으로 연결할수록 유통 비용을 줄이면서 이익을 남길 수 있다. (물류로 육탄전을 벌이는 이커머스 시장에서) 가능한 한 작은 조직으로 큰 규모의 트래픽을 매칭하는 C2M에 차별점이 있다.

닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐 문제다. 올웨이즈의 경우 최소한의 판매업체와 공급망을 확인 후 수요 모집을 극대화하는 것으로 출발했다. 이후 수요 모집-공급 효율화의 자동화를 지향했다. C2M 구조에서 중개플랫폼이 수익을 극대화 하고(수요-공급 매칭 = 거래수수료 + 광고수수료) 비용을 최적화 하는(시스템 자동화) 모습이다.

(참고 : 5개월 만에 100만 유저 모은 팀은 무엇이 다를까)

1.수요 모집

공동 구매에 의한 수요 모집은 앞서 언급했으므로 생략한다. 팀 구매는 C2M에서 C의 실제 수요를 포집해 M에 연결하는 대표적인 방법이다. 여기에 브랜드딜, 시간 제한 등의 요소를 더해 지갑을 연다. ‘실제로 사려는 사람’이 준비돼 있으니, 심지어 여럿이 대기하고 있으니 C2M 순환 고리의 포문을 열기도 수월하다. 가격 경쟁력을 만드는 지점이다.

디스커버리 기반 인터페이스 또한 수요 모집을 돕는다. 올웨이즈가 강조하는 강점이기도 하다. 검색이 아니라 탐색하는 유저의 행동 패턴은 앱 내에서 팀 구매가 성사되는 데 주요하다는 것이다. 사용자당 매출을 늘리는 요인으로도 지목할 수 있겠다. 검색은 목적 지향적이지만, 탐색은 즉흥적인 소비와 게임스러운 요소(ex : 팀 구매 성사)와 잘 어울린다.

2.공급 효율화

올웨이즈는 거래액 규모에 비해 조직 규모가 작은(약 20명) 것으로 알려져 있다. 수요 모집뿐 아니라 판매자 관련 인프라도 자동화를 향하기 때문이다. 판매자가 플랫폼에 입점을 신청하고, 입점 승인을 받고, 판매가격을 정하거나 판매 전략을 세우는 것까지 소프트웨어가 보조한다. 매출이 발생하는 것만큼 고정 비용을 줄이는 것 또한 수익 구조에 긍정적으로 작용한다.

상품 등록/가격 설정/승인 등 전과정 자동화
입점 신청자 상품 선노출/반응 측정 및 입점 판단
할인율 적용 실험으로 적정 가격 파악 및 자동 제안
구매전환, 재구매, 리뷰 등 바탕으로 종합점수 도출/노출도 자동 조절

올웨이즈가 벤치마크한 핀둬둬는 올웨이즈의 향방에 실마리를 건넨다. 팀 구매, 디스커버리 기반 사용자경험, 엔터테인먼트 요소, 입점 프로세스 자동화 외에도 어떻게 수요를 모집하고 공급을 효율화 할지 힌트를 얻을 수 있다.

2018년 선보인 ‘핀공장’의 경우 자사 브랜드가 없는 판매자와 제휴해 핀둬둬 오리지널 제품을 생산 및 판매했다. 제품을 그냥 만든 게 아니다. 기존 팀 구매 플랫폼에 있는 구매자 데이터를 바탕으로 수요를 반영했다. 스스로 플랫폼이면서 브랜드로써, 판매자로써 적극적으로 상품을 판매하는 접근법이다. 공급 효율화이면서 ‘나 이거 필요했네’(수요 창출) 효과를 노렸다.

핀둬둬 자체 브랜드의 성공 사례로 로봇 청소기 회사 ‘찌아웨이스’(家卫士)를 꼽을 수 있다. 본래 이 판매업체는 필립스에 청소기 OEM* 납품을 하는 공장이었다. 핀둬둬는 최소 기능만 갖춘 ‘저가형 로봇청소기’를 원하는 구매자들이 있다고 판단하고, 판매자에 손을 내밀었다. 결과적으로 해당 기획 제품은 판매자 매출의 절반 이상을 차지하는 히트 상품이 됐다.

*OEM(Original Equipment Manufacturer) : 주문자의 의뢰에 따라 주문자의 상표를 부착해 판매할 상품을 제작하는 업체

(참고 : 떠오르는 신규 전자상거래 모델 C2M방식이란? )

(핀둬둬가 OEM 업체와 제휴해 출시한 기획제품. 왼쪽은 로봇청소기, 오른쪽은 기능성 냄비)

이처럼 소비자 데이터 기반으로 상품을 만드는 C2M 모델에는 쉬인(Shein)을 빼놓을 수 없다. 핀둬둬가 플랫폼이면서 브랜드가 됐다면, 쉬인은 반대다. 패스트패션 브랜드이자 온라인 쇼핑몰에서 시작해 플랫폼으로 커진 케이스다. 소비자 데이터를 기반으로 빠르게 패션 아이템을 기획해 생산하는 업체다. 제조사 네트워크를 통해 빠른 생산과 배송에도 특화해 있다.

구매자 니즈를 사전에 파악 : 패션 쪽 이커머스 판매 데이터, 트렌드 검색어, 소셜미디어 유저 투표 등을 바탕으로 제품 기획.
중국 광저우 산업 클러스터 및 해외 창고 구축 : 협력 공장으로부터 제품 디자인/제작/생산/배송을 빠르게 추진함.

쉬인은 데이터와 제조 역량(네트워크 포함)을 필두로 잽싸게, 많이 생산하는 브랜드로 부상했다. 한때 일일 생산량이 1만 6000개, 재고율은 6%라는 적중율을 보였다. 오죽하면 ‘쉬인 때문에 패션이 획일화 한다’는 칼럼이 등장했다. 쉬인이 구매자 시그널을 빨리 캐치해 퍼트리는, 극강의 효율을 도출했다는 반증이다. (그만큼 환경 문제 및 노동권 이슈가 불거지기도 했다.)

익히 들어본 PB(자체 브랜드) 상품의 카테고리지만, 구매자의 수요를 데이터로 파악해 판매 사이드에 적용한다는 점에서 C2M의 특성이 두드러진다고 이해할 수 있다. 데이터 분석과 제조 역량을 새로운 무기로 조합해 수요 창출/모집과 공급 효율화를 한 단계 진화시킨다.

요약하자면, C2M 기업은 빅데이터를 기반으로 구매자의 니즈를 파악하고 이를 제품 생산 및 판매에 민첩하게 반영했다. 그렇게 몸집을 키웠다. 한창 성장하는 중인 올웨이즈 입장에선 충분히 이들의 행보를 스스로 대입해볼 수 있다. 특히 현재 C2M 기업들이 마주한 챌린지는 신생 C2M 기업에겐 레슨에 가깝다. 앞으로 치러야 할 시행착오의 참고자료다.

(참고 : "가성비 먹혔다" 쿠팡 PB매출 1조…밀어주기·카피캣 논란 여전)

3.C2M 기업이 앞둔 챌린지

핀둬둬(2015)는 후발주자였다. 중국 이커머스 판도는 알리바바(1999)와 징동닷컴(1998)이 양대산맥으로 버티고 있었다. 핀둬둬는 틈새시장(ex : 팀 구매, 중소도시 및 농촌 지역 타깃)을 노려서 치고 올라왔다. 출시 3년 만인 2018년에 미국 나스닥에 상장할 정도로 무섭게 영향력을 키웠다.

당연히 선두 업체가 가만히 있을 리 없었다. ‘공동 구매’를 내재화하면서 힘겨루기에 나섰다. 예를 들어 알리바바는 2020년 타오터(陶特)를 출시했다. 가격에 민감한 소비자, 지방 도시에 거주하는 고객을 겨냥한 쇼핑 앱이다. 출시 2년도 안 돼 월간 활성 유저수 2억 8000만 명을 돌파했다. 핀둬둬 초기를 넘어서는 성장세였다. 단숨에 중국 내 이커머스 TOP 4에 등극했다.

더군다나 알리바바에는 비장의 카드가 남아있다. 바로 ‘물류’다. 타오터는 기존 C2M 모델에 풀필먼트 서비스를 가미했다. 수요와 공급을 매칭해주는 데 그치지 않고, 제품 보관/포장/출고/배송/교환/반품까지 대행해준다고 나섰다. 판매자 입장에선 가장 골치 아픈 부분을 대신해주는 격이다. 이 비용을 덜 수 있으니 판매자가 가격을 더 내릴 수도 있다.

자체 신선식품 매장을 운영한다는 점도 위협적인 강점이다. 타오터와 핀둬둬 양사가 동일하게 ‘신선식품을 편의점까지 갖다주면 고객이 픽업해간다’는 구조일 때 전자는 기존 신선식품 매장을 일종의 물류 창고로 활용했다. 제품 품질도 더 꼼꼼하게 살필 수 있고, 더 신선한 상태에서 바로 픽업 스팟에 보낼 수 있는 인프라다. 여기저기 물류창고 역할을 하는 기지가 있으니 퀄리티 면에서 유리한 고지를 점한다.

(“물류창고 + 체험매장 + 식사공간 + 배달센터 + 당일 재고처리”까지 되는 허마셴셩. 출처 : 아웃스탠딩)

올웨이즈에게 기존 이커머스 업체와의 경쟁은 예견돼 있는 미래다. 타이밍의 문제일 따름이다. 국내 기업과의 승부, 혹은 해외 이커머스 공룡과의 조우. 비슷하게 C2M 모델로 이점을 취하면서도 (이미 갖추고 있던) 물류나 생산 인프라로 격차를 벌리는 라이벌의 등장이다. ①새로운 수요를 창출하고 모집하거나 ②공급 효율화의 칼을 갈아야 한다.

시기 적절하게 핀둬둬는 글로벌 진출을 했다. ①에 승부수를 띄웠다고 풀이할 수 있다. 2022년 핀둬둬는 기존 C2M 기반의 초저가 전략과 시스템으로 무장하고 ‘테무’(Temu)라는 이커머스 앱을 미국에 론칭했다. 빠른 배송이나 브랜드보다 초저가에 초점을 맞췄다. 아마존보다 30~50% 낮은 가격으로 아예 새로운 파이(수요 모집)를 찾아 나선 것과 같다.

핀둬둬와 완전히 동일하게 갈 순 없었다. 로컬마다 문화와 소비자 구성이 다르기 때문이다. 핀둬둬가 중국 국민 메신저 위챗을 발판 삼아 입소문을 탔다면 테무는 미국의 10·20대를 공략했다. 가격에 민감하고 소셜미디어를 통해 바이럴 효과를 얻을 수 있는 Z세대 고객층을 초기 고객으로 설정한 것이다.

마침 물가 상승 기류와 맞물려 초저가 전략은 새로운 구매자들을 설득할 수 있었다. 테무는 출시 수 개월만에 아마존, 쇼피파이, 심지어 쉬인까지 제치고 쇼핑앱 1위 자리에 올랐다. 영미권 시장에 완전히 안착했다고 단정하긴 이르지만, 대대적으로 서비스를 알리면서 물량 공세를 펼쳤다. 경쟁자가 들어오기 전에 초저가 깃발을 꽂으려는 의도로 읽힌다.

“테무의 마케팅 중심 전략은 중국과 미국 B2C 기업이 사업을 하는 근본적인 차이를 보여준다.”
“미국의 B2C 리테일 스타트업이나 관련 벤처투자자(VC)는 종종 그로스를 위해 마케팅 비용에 의존하는 데 알레르기를 보인다.”
“하지만 중국 소비자 기업, 특히 인공지능 기반 추천 및 디스커버리 기반 B2C 기업은 출시와 함께 상당한 마케팅 예산을 배치한다. 이를 ‘대가’로 여긴다. 초기에 유저 데이터를 폭발적으로 성장시키기 위해 비용 지출이 가장 빠른 방법이라고 보는 것이다.“
”게다가 미국에서 탐색 기반 쇼핑이 여전히 신선한 아이디어다. 테무는 단지 가격이 착하기 때문에 고객을 유지하는 게 아니다. ‘인앱 상품 발견’이라는 차별화 요소가 현재 (미국) 시장에 나와있는 프로덕트들과 진정 다르기 때문이라고 장담한다.”
- 벤처캐피탈 안데르센호로비츠 코니 챈 파트너

(참고 : Andreessen Horowitz 블로그 )

(2022년 북미 마켓플레이스 앱 다운로드수 2위에 오른 테무. 출처 : Statista)

올웨이즈의 글로벌 진출 소식이 떠오르는 대목이다. 시리즈 B 투자 유치 소식을 전하며 레브잇 팀은 “디스커버리 기반 커머스 시장을 선점하고자 글로벌 진출에 박차를 가한다”는 계획을 전한 바 있다. 핀둬둬에서 테무로 이어지는 수요 모집 전략을 올웨이즈도 염두에 두고 있는 게 아닐까. 미국을 필두로 과감하게 구매자 저변을 넓히는 작업에 해당한다.

여기서 지켜봄직한 키포인트는, 공급 효율화를 어떻게 한 단계 더 끌어올리느냐다. 테무의 경우 ‘세계의 공장’이라 불렸던 중국에 생산 인프라와 네트워크를 보유하고 있다. 비록 해외배송은 오래 걸리더라도 공급을 효율화해서 획기적으로 가격을 낮출 수 있다. 올웨이즈에도 공급 효율화의 숙제가 더해질 텐데, 나름의 돌파구가 필요해 보인다.

가장 먼저 떠오르는 대안은 베트남이 아닐까 싶다. 한국무역협회에 따르면 코로나19 이후, 혹은 미-중 무역 갈등 이래 생산기지를 베트남으로 이전하는 기업이 속속 등장하고 있다. 정치적으로 안정적이고, 중국과 인접해 있어 공급망 연결도 상대적으로 수월하다. 베트남 인건비는 (오르고 있지만) 여전히 중국보다 현저히 낮다. 애플, 구글 샤오미 등이 생산기지를 베트남으로 옮기고 있다.

물론 무턱대고 베트남에서 판매자를 구할 순 없는 노릇이다. 관련 네트워크 구축이 선행될 것으로 보인다. 그나마 가능성을 짚는다면… 셀러 사이드에서 팀 리드를 맡고 있는 레브잇 공동창업자 이현직 님이 베트남어를 독학해 베트남 공장에 취직했던 이력이 있다는 점? 아직 마땅한 청신호는 보이지 않지만, 한국을 벗어나서도 판매자 네트워크를 탄탄하게 구축하는 것이 올웨이즈의 저력이 되리라 본다.

(참고 : 올웨이즈가 직접 밝힌 위기 탈출 비결은?)

올웨이즈 입장에서 미국이 중국을 견제하는 시류는 차라리 호재다. 현재 바이트댄스(틱톡 모회사), 핀둬둬 등이 보안 이슈로 미국 규제 당국의 뭇매를 맞고 있다. 뉴스 헤드라인에선 “당신 폰에서 당장 테무를 지우라”고까지 언급한다. 중국 서비스에 대한 미국의 된서리가 미국 시장의 공백을 되돌릴지도 모른다. 그렇다면 올웨이즈 같은 신생 업체에 절호의 기회가 아닐지. 미국 시장의 반응은 검증됐으니 치고 들어가야 한다고 판단할 수도 있다.

4.올웨이즈가 나아가는 방향

지금 무엇을 할 것인가. 미래를 바라보며 현재를 살아가는 창업가 입장에서 의사결정의 연속이다. 할일은 태산 같고, 자원(리소스)는 정해져 있고, 당장 무엇을 하면서 앞날을 예비할지 고민에 고민을 거듭한다. 5가지를 실행하며 10가지를 머릿속에 구상하는 식이다. 올웨이즈도 비슷하지 않을까. 탄창을 채웠으니 출전을 앞당기려 하고 있다. 디스커버리 커머스의 무주공산을 보면서, 타들어가는 재무제표를 손에 쥐고.

단적으로, 국내에서 영향력을 더 키워야 한다는 의견과 글로벌 진출이라는 전제가 대립할 수 있다. 둘 다 한꺼번에 할 수 있다면 (창업가야) 더 없이 좋겠지만, 양자택일로 귀결된다면 무엇을 선택해야 할까. 무엇보다 중국 이커머스 기업 특유의 제조 역량이 핀둬둬나 테무의 경쟁력일 때 한국에서 성장한 올웨이즈의 경쟁력은 무엇일지 귀추가 주목된다. 스케일업하기 어려운 역량일수록 이를 얻은 자가 격차를 벌릴 수 있다.

당장의 불황은 올웨이즈에 위기보단 기회였다. 투자 시장이 침체하며 여러 스타트업이 성장 동력을 확보하지 못 하고 긴축 재정에 들어간 반면, 올웨이즈는 더 많은 구매자에게 초저가의 장점을 설득하는 기회로 이 시기를 활용하고 있다. 기어코 성장해 돈을 버는 스타트업으로 자리매김 하는 중이다. 이제 이익을 남기고, 확고한 입지를 다지거나 확장하는 과제가 남아있다. 올웨이즈가 나아가는 방향을 정리하며 글을 마무리한다.

팀 구매를 통한 수요 창출을 고도화 할 것 (ex : 아파트단지 기반의 공동 구매)
고객을 더 깊게 분석할 것 (ex : 더 강력한 개인화, 코호트* 지출 늘리기)
수익 모델 다각화를 확실시 할 것 (ex : 광고 비즈니스 본격화)
글로벌 진출 시점과 방식은 신중하게 (ex : 대대적인 마케팅? 판매자 확보는?)

*코호트(Cohort) : 사회학에서는 ‘특정 기간에 특정 경험을 공유한 사람들의 집합’을 일컫는다. 간단히 ‘동질집단’으로도 불리며 사업에서는 코호트 분석을 마케팅 기법의 일환으로 활용한다. 요컨대 특정 해 가입한 고객을 코호트로 묶어 분석한 결과, 오래 전에 가입한 고객일수록 쿠팡에 더 많은 돈을 쓰는 것으로 나타났다.