─ 살아남은 SOP의 5가지 조건

한 회사에 컨설팅으로 다시 방문한 적이 있습니다.

1년 전, 그 회사와 함께 10여개의 SOP를 만들었습니다. 각 단위업무의 시작 트리거부터 완료 판정까지, 단계와 담당자와 인계 시점을 모두 명문화한 SOP였습니다.

1년이 지나 다시 갔을 때, 대표가 물었습니다.
“그 SOP들 다 어디 있죠?”

팀장 한 명이 답합니다.
“아, 그거... 작년에 만들었던 거요? 어디 노션에 있을 거예요.”

다른 팀장이 덧붙입니다.
“근게 그거 그대로 쓰진 않아요. 일이 좀 바뀌어서.”

또 다른 팀장이 말합니다.
“신입사원은 그거 보고는 일 못 해요. 결국 옆에서 다시 알려줘야 하더라고요.”

세 사람 모두 1년 전 만든 SOP를 안다고는 했습니다. 그런데 누구도 그것을 쓰고 있지는 않았습니다. SOP는 만든 그 순간부터 낡기 시작합니다. 그리고 낡는 속도를 따라잡지 못하는 SOP는, 만들어진 순간부터 죽기 시작합니다.

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지난 편에서, 매뉴얼/SOP를 만들기 전에 반드시 끝내야 할 한 가지 작업에 대해 이야기했습니다.

흩어진 업무 조각을 흐름으로 묶는 일. 그 흐름이 보일 때 비로소 매뉴얼이 만들어질 자리가 생긴다는 이야기였습니다. 그런데 컨설팅 현장에서 다음으로 마주치는 질문은 이겁니다.

“SOP를 만들어 놨는데, 1년 만에 또 안 쓰게 됐어요. 왜 그럴까요?”

이 글에서는, 살아남는 SOP의 조건에 대해 이야기해 보려고 합니다. 매뉴얼이 만들어진 다음, 그것이 1년, 2년, 5년 뒤에도 작동하는 SOP로 남기 위해 필요한 다섯 가지 조건에 대해서요.

분명 만들었는데, 안 쓰고 있는 회사들

성장기에 접어든 회사들을 보면, SOP를 전혀 만들지 않은 경우는 의외로 드뭅니다. 대부분의 회사는 어느 시점에 한 번은 SOP를 만들어 봤습니다.

컨설턴트를 부르거나, 본부장 한 명이 작정하고 정리하거나, 신입사원 채용을 앞두고 급하게 만들었거나, 인수인계를 앞두고 급하게 만들었거나. 그런데 시간이 지나면, 만든 SOP의 대부분이 같은 운명을 맞습니다.

컨설팅하러 다시 들어가 보면, 죽은 SOP들에는 공통된 증상이 있습니다.

1. 1년 전 그대로다 ─ 회사 일은 바뀌었는데, SOP는 작년 그대로 멈춰 있다.
2. 누가 책임지고 보는지 모른다 ─ “그건 OO 팀장 거 아니에요?”, “저는 모르는데요?”
3. 신입사원이 봐도 일을 못 한다 ─ SOP를 다 읽었다는데도, 옆에서 다시 알려줘야 일이 굴러간다
4. 회사 일은 바뀌었는데 SOP는 그대로다 ─ 어떤 단계가 사라졌고 어떤 단계가 생겼는데, SOP에는 옛 단계가 그대로 있다
5. 만든 사람이 떠나니 같이 사라졌다 ─ 작성자가 퇴사하는 순간, 그 SOP를 왜 그렇게 만들었는지 아는 사람이 회사에 없다

다섯 가지 증상의 뿌리는 같습니다. SOP가 만들어진 후에 운영되지 않았다는 것.

만들기로 끝났고, 그 다음 단계가 없었던 겁니다.

SOP는 문서가 아니라 운영 시스템입니다

저는 컨설팅 현장에서 SOP에 대한 인식을 세 단계로 분리해서 봅니다.

표면 인식 : SOP는 매뉴얼이다 (문서 한 권)
한 단계 위 : SOP는 절차의 정의다 (구조)
진짜 본질 : SOP는 운영 시스템이다 (살아 움직이는 메커니즘)

대부분의 회사는 첫 번째 단계에서 SOP를 만듭니다. “이 일은 이렇게 하는 거다”를 문서로 적습니다. 운이 좋으면 두 번째 단계까지는 갑니다. “이 절차는 이런 단계로 이뤄진다”를 체계적으로 정의합니다. 그런데 세 번째 단계까지 가는 회사는 거의 없습니다.

세 번째 단계의 SOP는 문서 한 권이 아닙니다. SOP를 펼치는 트리거가 있고, SOP를 따라가면서 지금 어느 단계인지 추적할 수 있고, SOP가 주기적으로 손봐지는 사이클이 있고, SOP를 책임지는 사람이 명확하고, 작성자가 떠나도 다른 사람이 이어쓸 수 있는 구조

이 모든 것을 갖춘 “운영 메커니즘”이 세 번째 단계의 SOP입니다.

SOP를 문서 작성 프로젝트로 본 회사는 모두 SOP를 잃었습니다. SOP를 운영 시스템으로 본 회사만 SOP를 가질 수 있었습니다.

차이는 완성도가 아닙니다. 차이는 완성된 다음에 무엇을 했는가입니다. 매뉴얼은 완성하면 끝나지만, 운영 시스템은 완성하면 시작됩니다.

살아있는 SOP의 5가지 조건

운영 시스템으로서의 SOP는, 다음 다섯 가지 조건을 모두 만족합니다. 다섯 가지 중 하나라도 빠지면, SOP는 만든 순간부터 죽기 시작합니다.

조건1. 살아있는 트리거 ─ 누가, 언제 SOP를 펼치는가?

SOP는 읽혀야 살아있는 겁니다. 어떤 상황에서 누가 SOP를 펼치는지가 정의돼 있어야 합니다.

신규 고객이 들어왔을 때, 신입사원이 입사했을 때, 월마감이 시작될 때 ─ 어떤 사건이 발생하면 어떤 사람이 어떤 SOP를 펼친다, 라는 약속이 회사 안에 있어야 합니다.

“우리 회사 SOP는, 어떤 사건이 발생했을 때 누가 펼치도록 정의돼 있는가?”

이 트리거가 없는 SOP는 서랍에 넣어둔 매뉴얼과 같습니다. 있다는 건 알지만, 누구도 펼치지 않습니다.

조건2. 단계의 식별성 ─ 지금 어느 단계인지 보이는가?

SOP가 진행 추적 도구로 작동하려면, 사람이 자기가 어느 단계에 있는지 SOP만 보고 알 수 있어야 합니다. 단계마다 완료 판정 기준이 명확해야 하고, 단계와 단계 사이의 인계 시점이 보여야 합니다.

“우리 회사 SOP를 보고, 지금 이 일이 어디까지 왔는지 알 수 있는가?”

이 식별성이 없으면, SOP는 완료 후 회고용으로만 작동합니다. 실시간 운영 도구가 되지 못합니다.

조건3. 변경 사이클 ─ SOP가 언제 다시 손봐지는가?

매뉴얼은 만든 순간부터 낡기 시작합니다. 회사 일이 바뀌면 SOP도 바뀌어야 하는데, 누구도 손볼 책임과 주기를 갖고 있지 않으면 SOP는 1년 안에 죽습니다.

분기 점검, 반기 점검, 연 점검 같은 주기가 명문화되어 있어야 합니다.

“우리 회사 SOP는, 다음 점검일이 정해져 있는가?”

점검 일정이 없는 SOP는 죽은 SOP입니다. 누구도 손보지 않기 때문입니다.

조건4. 오너십 ─ 누구의 책임인가?

SOP마다 살아있게 유지할 책임자가 한 명 지정되어 있어야 합니다. 부서가 아니라 사람. 정확히는 직책.

“인사팀 책임”이 아니라, “인사팀장 책임”이어야 합니다.

부서는 책임지지 않습니다. 부서는 변하고, 책임은 사람에게 남습니다.

“우리 회사 SOP 한 건을 펼쳤을 때, 오너 직책이 명시되어 있는가?”

오너가 없는 SOP는 공유지의 비극에 빠집니다. 모두의 책임은 누구의 책임도 아닙니다.

조건5. 인계 가능성 ─ 작성자가 떠나도 살아남는가?

SOP가 작성자의 머릿속을 받아쓴 것이 아니라, 다른 사람이 이어쓸 수 있는 구조로 만들어져 있어야 합니다.

변경 이력이 기록되고, 각 단계의 의도가 함께 기록되고 (왜 이 단계가 이 자리에 있는지), 작성자가 떠나도 후임자가 왜 그렇게 되었는지를 추적할 수 있어야 합니다.

“우리 회사 SOP는, 작성자가 퇴사해도 다른 사람이 이어쓸 수 있는가?”

이 인계 가능성이 없는 SOP는 작성자의 임시 메모입니다. 작성자가 떠나는 순간 함께 사라집니다.

위 다섯 가지 조건, 모두 문서의 품질이 아니라 운영의 구조에 대한 것입니다.

SOP는 잘 써서 살아남는 게 아닙니다. 잘 운영해서 살아남습니다.

6개월 만에 죽어가던 SOP가 다시 살아난 과정

한 회사의 신입사원 온보딩 SOP 이야기입니다. 이 회사는 6개월 전, 컨설팅을 통해 신입 온보딩 SOP를 만들었습니다.

[신입사원 온보딩 SOP(1.0버전)]

1주차 : 회사 소개, 시스템 셋업, 기본 교육 도구
2주차 : 부서 OJT, 멘토 매칭
3~4주차 : 단계별 업무 인수
1개월 시점 : 수습 평가 및 피드백

깔끔하게 만들어진 SOP였습니다. 그런데 6개월이 지나 다시 방문했을 때, SOP는 죽어가고 있었습니다.

# 죽음의 신호들

6개월 동안 신입사원 3명이 입사했는데, HR 담당자는 매번 옆에서 다시 알려줘야 했습니다.

“SOP에 다 있는데, 신입들이 한 번 보고는 안 보더라고요.”

신입사원들에게 따로 물어봤습니다.
“SOP는 봤어요. 근데 한 번 보고 덮었어요. 그대로 따라 해보니까 잘 안 맞더라고요.”

멘토들에게도 물어봤습니다.
“저는 SOP보다 그냥 제 방식대로 가르쳤어요. 그게 빠르니까요.”

SOP에 적힌 조직도는 6개월 전 그대로였고, 1주차에 들어 있던 시스템 교육은 그 사이 도구가 바뀌면서 절반쯤 무용지물이 됐고, 수습 평가 양식은 작년 그대로였습니다.

SOP는 문서로는 존재했지만, 운영 시스템으로 작동하지는 않고 있습니다. 5가지 조건을 하나씩 점검해 봤습니다.

다섯 가지 조건 모두 빠져 있었습니다. 문서로는 잘 만들어져 있었지만, 운영 시스템으로는 아무것도 갖춰져 있지 않았던 겁니다.

# 복원작업

다섯 가지 조건을 차례로 심었습니다.

트리거(조건1) : 입사 확정 시점에 HR 담당자와 매칭된 멘토에게 SOp가 자동으로 발송되는 워크플로우를 만들었습니다. 입사 전에 양쪽이 SOP를 반드시 펼치도록.

식별성(조건2) : 신입 한 명마다 진척 체크리스트가 SOP에 부착되었습니다. 1주차 끝나면 무엇이 완료되어야 하는지, 2주차에는 무엇이 시작되어야 하는지가 체크 가능한 항목으로 정의되었습니다.

변경 사이클(조건3) : 신입 1명이 수습 평가를 마치면, 그 신입과 함께 SOP를 1회 업데이트하는 작업을 의무화했습니다. 신입의 시각에서 어색했던 부분, 빠졌던 부분, 바뀐 환경에 안 맞는 부분을 SOP에 반영하는 작업이었습니다.

오너십(조건4) : SOP의 오너를 HR 담당자 개인이 아니라 HR 팀장 직책에 부여했습니다. 담당자가 바뀌어도 책임은 직책에 남도록.

인계 가능성(조건5) : SOP에 변경 이력 페이지가 추가되었습니다. 언제, 누가, 왜 그 단계를 바꿨는지가 기록되도록.

# 6개월 후

6개월이 더 지난 시점에 다시 가봤습니다. 신입사원이 그 사이 3명 더 입사했고, SOP는 그 3번의 입사를 거치며 3번 진화해 있었습니다.

1주차 시스템 교육 부분은 새 도구에 맞게 갱신되었고, 2주차 멘토 매칭 부분은 멘토 풀이 바뀌면서 함께 정비되었고, 수습 평가 양식은 신입의 피드백을 통해 두 항목이 추가되었습니다.

그 사이 HR 담당자도 한 번 바뀌었는데, 후임자는 변경 이력을 보며 왜 1주차에 이 도구 교육이 들어와 있는지, 왜 2주차에 이런 멘토 매칭 방식이 되었는지를 이해할 수 있었습니다.

SOP는 작년보다 정교해져 있었습니다. 낡지 않고 진화한 SOP. 운영 시스템으로서 작동한 SOP였습니다.

SOP를 만드는 일은 끝이 있지만, 살아있게 하는 일은 끝이 없습니다

많은 회사가 SOP를 완성하는 데 시간과 비용을 씁니다. 컨설턴트를 부르고, 워크숍을 열고, 한 권의 문서를 만듭니다. 그리고 그 문서가 완성되는 순간, 프로젝트가 끝났다고 생각합니다.

그런데 컨설팅 현장에서 반복해서 확인하게 되는 건 이겁니다.

SOP를 만드는 프로젝트는 끝이 있지만, SOP를 살아있게 하는 작업은 끝이 없습니다. 그래서 SOP는 완성품이 아니라 운영 시스템으로 설계되어야 합니다.

트리거, 식별성, 변경 사이클, 오너십, 인계 가능성 ─ 다섯 가지 조건이 SOP 안에 심어져 있어야, 컨설턴트가 떠난 뒤에도, 작성자가 떠난 뒤에도 1년, 2년, 5년 뒤에도 SOP가 회사의 운영 메커니즘으로 살아남습니다.

성장기에 접어들었는데 만든 SOP가 안 쓰이고 있다고 느끼시거나, 신입사원이 들어올 때마다 옆에서 다시 알려줘야 한다고 느끼시는 대표님이 계시다면, SOP를 다시 만드는 일보다 SOP를 살아있게 만드는 일부터 시작해 보시길 권해드립니다.

이 글은 사람 머릿속에서 회사 시스템으로 시리즈의 두 번째 편입니다.

다음 편에서는, R&R이 모호하다는 말, 사실 R&R 문제가 아닙니다에 대해 다뤄볼 예정입니다. 업무/SOP 체계 컨설팅 문의는 기획하는별 채널로 연락 주시면 됩니다.