혹시 이런 생각을 해본 적 있나요?

“저 자리에 있는 사람들은 나랑 다른 종류의 사람 같아.”

큰 무대에 설 때, 나보다 훨씬 더 성공한 사람처럼 보이는 사람들 사이에 앉을 때, 우리는 종종 나를 잠시 접어두고, 그 자리에 어울려 보이는 누군가를 흉내 냅니다.

목소리를 낮추고, 옷을 바꾸고, 농담을 삼키고, 내가 진짜 잘 아는 것보다 있어 보이는 말을 하려고 합니다.

그런데 그게 정말 통할까요?

오늘 소개할 줄리아 콜린스는 정확히 그 흉내가 자신을 더 작아지게 만들었다고 말합니다.

“저는 창업가 코스프레를 하고 있었어요. 저랑 아무 상관도 없는 패턴에 저를 억지로 끼워 맞추려 했어요.”

결과는 좋지 않았습니다.

자신감이 떨어졌고, 농담은 먹히지 않았고, 피칭은 와닿지 않았습니다. 투자자 미팅에서 사람들이 몸을 앞으로 기울이며 더 듣고 싶어 하는 느낌도 없었습니다.

그때 줄리아는 알았습니다.

“나는 지금 다른 사람을 흉내내고 있는데, 결과는 실패하고 있구나.”

그래서 다시 자신으로 돌아갔습니다. 
다시 원래 입던 옷을 입고, 원래의 말투로 이야기하고, 원래의 에너지로 사람들 앞에 섰습니다.

그러자 놀랍게도 거래가 성사되기 시작했습니다.

줄리아는 푸드 테크 스타트업 Zume을 공동창업해 기업가치 20억 달러 이상의 유니콘으로 키웠고, 커리어 전체에서 4억 5천만 달러가 넘는 자본을 조달했습니다. 미국 역사상 유니콘을 공동창업한 최초의 흑인 여성으로도 알려졌습니다.

이후에는 지속가능한 스낵 브랜드 Moonshot Snacks를 만들어 Patagonia에 매각했고, 지금은 기업의 탄소 측정과 지속가능성 개선을 돕는 기술 플랫폼 Planet FWD를 이끌고 있습니다. 나아가 지속가능성을 더 감각적이고 매력적인 미래로 보여주기 위한 비영리 프로젝트 Planet House도 만들었습니다.

하지만 줄리아의 이야기는 단순한 성공담이 아닙니다.

오히려 이 이야기는 한 사람이 자기 자신을 숨기려다 실패하고, 자기 모습으로 돌아와 사업을 만들고, 큰돈의 압박을 경험하고, 회사를 떠나고, 다시 만들고, 또 놓아주고, 다음 문제로 이동해온 과정에 가깝습니다.

줄리아가 여러 번의 창업을 지나며 배운 것은 이것이었습니다.

“제 초능력은 제가 얼마나 갈아 넣고 버티느냐에 있는 게 아니에요.
제가 저를 얼마나 잘 대하느냐에 있죠.”

창업은 더 많이 고통받는 사람이 이기는 게임일까요? 
더 많이 버티고, 더 많이 희생하고, 더 많이 갈아 넣어야만 성공할 수 있을까요?

줄리아는 한때 그렇게 믿었습니다. 
성공은 고통의 양과 비례한다고 생각했습니다. 더 큰 대가를 치르면 더 큰 성공이 올 거라고 믿었습니다.

하지만 여러 번의 창업, 투자 유치, 공동창업자와의 갈등, 이사회와의 긴장, 엄마가 되는 경험, 그리고 회사를 떠나는 경험을 지나며 줄리아는 다른 결론에 도달했습니다.

• 나를 지우고 성공하는 방식은 오래가지 못한다는 것.
• 큰돈이 늘 좋은 돈은 아니라는 것.
• 사람과 계약과 돈의 구조를 모르면 내가 만든 것을 지킬 수 없다는 것.
• 그리고 사업은 나를 증명하는 일이 아니라, 내가 오래 풀 문제를 선택하는 일이라는 것.

오늘은 줄리아 콜린스의 창업 여정과, 그 안에 숨어 있는 실전 사업전략을 함께 풀어보려 합니다.

이 글은 이런 분께 추천합니다

✅ 자기다움과 '프로페셔널함' 사이에서 갈등하는 분(진짜 나로 일하면 약해 보일까 봐 두려운 분) 
✅ 자본 조달을 준비하거나 고민 중인 분 (더 큰 투자가 정답이라고 믿고 있던 분) 
✅ 사업을 '수익' 이상의 의미로 만들고 싶은 분 (누군가의 삶과 세상에 도움이 되는 구조를 짓고 싶은 분)

🟠여성 사업가 커뮤니티 참여하기(오픈채팅방)

여성 (예비)사업가를 위한 커뮤니티에 초대합니다. 
여성들의 성장과 도전을 지지하며, 뉴스레터에서 다루지 않는 인사이트와 온/오프라인 이벤트가 안내됩니다:)

📍커뮤니티 참여하기👉 https://open.kakao.com/o/pvb5DYki

줄리아 콜린스는 누구인가

줄리아 콜린스는 하버드에서 생명공학을 공부하고, 스탠퍼드에서 MBA를 마친 사람입니다.

겉으로 보면 전형적인 엘리트 커리어처럼 보입니다.
하지만 줄리아가 진짜로 사랑한 것은 학위도, 명함도 아니었습니다.

줄리아가 진짜 사랑한 것은 음식이었습니다.

줄리아는 휴가지에 요리책을 들고 가는 사람이었습니다. 마트에 가서 사람들이 어떻게 장을 보는지 관찰하는 것을 좋아했습니다. 돈이 많지 않던 시절에도 좋은 레스토랑 예약을 잡는 데 돈을 쓰는 사람이었습니다.

줄리아에게 음식은 단순한 취미가 아니었어요. 
계속 보고 싶고, 계속 알고 싶고, 계속 이야기하게 되는 주제였습니다.

하지만 줄리아가 자란 환경에서 음식은 성공과 연결되는 분야가 아니었습니다. 가족들은 줄리아가 의사, 변호사, 금융인처럼 전통적으로 인정받는 길을 가길 기대했습니다. 줄리아가 하버드에서 공학을 공부한 것도 그런 맥락 안에 있었습니다. 졸업 후 음식 분야로 가고 싶다고 말했을 때, 할아버지는 눈물을 보였습니다.
그 세대에게 음식 산업에서 일한다는 것은 사회적 성공과 거리가 먼 선택처럼 보였기 때문입니다.

그래서 줄리아는 한 번 더 우회했습니다. 스탠퍼드 MBA에 진학했습니다. 
어쩌면 그것은 자신의 선택을 정당화하기 위한 시간이었을지도 모릅니다. 가족에게도, 세상에도, 자기 자신에게도 ‘나는 충분히 준비된 사람’이라는 증명을 하고 싶었던 것입니다.

하지만 아무리 우회해도 줄리아가 계속 돌아온 곳은 음식이었습니다.

“이상할 정도로 계속 신경 쓰이는 것, 자꾸만 관찰하게 되는 것, 계속 이야기하게 되는 것이 있다면, 그것이 당신이 해야 할 일일 수 있어요.”

- 출리아 콜린스

사업 아이디어는 꼭 거창한 시장 분석에서만 나오지 않습니다. 
오히려 오래 쌓인 관심에서 나오는 경우가 많습니다.

• 별다른 보상이 없어도 계속 보게 되는 시장.
• 사람들이 왜 그렇게 행동하는지 자꾸만 궁금해지는 장면.
• 남들은 그냥 지나치는데 나는 이상하게 멈춰 서게 되는 불편함.

줄리아에게 그것은 음식이었습니다.

그리고 훗날 줄리아가 만든 회사들은 모두 다른 형태였지만, 결국 같은 질문에서 뻗어 나왔습니다.

• 음식은 어떻게 만들어지는가.
• 음식은 어떻게 사람에게 도달하는가.
• 음식 산업은 어떻게 더 지속가능해질 수 있는가.
• 우리는 먹는 방식을 바꾸면서도 지구를 덜 망칠 수 있는가.

창업은 때로 새로운 아이디어를 찾는 일이 아닙니다. 
오래전부터 나를 붙잡고 있던 질문을 발견하는 일입니다.

“저는 창업가 코스프레를 하고 있었어요”

줄리아가 실리콘밸리에 처음 도착했을 때, 줄리아는 자신이 그곳에 어울리지 않는다고 느꼈습니다. 
눈앞에는 전형적인 테크 창업자의 이미지가 있었습니다. 후드티를 입고, 캐주얼하게 말하고, 너무 꾸미지 않은 듯 보이지만 자신감 넘치는 사람들.

줄리아는 그 모습에 자신을 맞추려고 했습니다.

원래의 줄리아는 핑크색 드레스와 뮬을 신고, 밝고 여성스러운 에너지로 사람들 앞에 서는 사람이었습니다. 하지만 줄리아는 실리콘밸리에서 그 모습을 숨겼습니다.

후드 집업을 입고, 자신이 아닌 사람처럼 행동했습니다.

줄리아는 나중에 그 시기를 이렇게 돌아봅니다.

“저는 창업가 코스프레를 하고 있었어요.”

그 표현은 가볍게 들리지만, 사실 많은 초기 창업자가 겪는 문제를 정확히 찌릅니다.

우리는 종종 ‘성공한 사람처럼 보이는 것’을 먼저 배웁니다. 
성공한 창업자의 말투를 따라 하고, 투자자가 좋아할 만한 단어를 쓰고, 그럴듯해 보이는 옷을 입고, 시장에서 통할 것 같은 캐릭터를 연기합니다.

하지만 줄리아에게 그 방식은 통하지 않았습니다.

줄리아는 말합니다.

“저는 자신감이 없었어요. 농담도 먹히지 않았고, 피칭도 전달되지 않았어요.”

줄리아가 말하는 투자자 미팅은 묘한 감각이 있습니다. 내 이야기가 먹히고 있으면 안다고 말합니다. 사람들이 몸을 앞으로 기울이고, 한 시간으로 예정된 미팅이 75분까지 이어집니다. 질문이 많아지고, 상대가 더 알고 싶어 합니다.

그런데 줄리아가 자신이 아닌 사람처럼 행동할 때는 그런 일이 일어나지 않았습니다.

“저는 제가 아닌 사람이 되려고 애쓰는 데, 점점 실패하고 있었어요.”

그래서 줄리아는 다시 자신으로 돌아갔습니다.다시 드레스를 입고, 다시 뮬을 신고, 자기 방식으로 말하기 시작했습니다.

그리고 그때부터 일이 풀리기 시작했습니다. 
거래가 성사되기 시작했고, 사람들이 줄리아의 이야기에 반응하기 시작했습니다.

이 장면에서 중요한 것은 단순한 ‘자기다움’ 예찬이 아닙니다. 
줄리아가 보여준 것은 창업자의 설득력이 어디에서 나오는지에 관한 이야기입니다. 
창업자는 ‘창업자답게 보이는 사람’이기 전에, 자기 문제를 자기 언어로 설명할 수 있는 사람이어야 합니다.

고객도, 투자자도, 파트너도 결국 사람입니다. 
사람들은 완벽하게 준비된 가면보다, 이 사람이 왜 이 문제에 진심인지에 반응합니다.

특히 기존 성공 공식과 다른 배경을 가진 창업자일수록 이런 착각에 빠지기 쉽습니다.

“내가 이 방에서 받아들여지려면, 저들과 비슷해져야 해.”

하지만 줄리아가 배운 것은 반대였습니다.

자신을 지우고 들어가면 오히려 설득력이 약해집니다. 
자신이 왜 다른지, 무엇을 다르게 보고 있는지, 어떤 감각으로 시장을 이해하는지를 드러낼 때 이야기가 힘을 얻습니다.

줄리아는 이렇게 말합니다.

“먼저 자기 자신을 위해 등장해야 합니다.”

사업가는 남의 성공 공식을 흉내 내는 사람이 아닙니다. 
자기만의 이유를 가지고 등장하는 사람입니다.

“제 초능력은 제가 얼마나 갈아 넣느냐가 아니었어요”

줄리아가 가장 오래 걸려 배운 것 중 하나는 ‘고통’에 대한 믿음을 내려놓는 일이었습니다.

줄리아는 한때 성공하려면 고통이 따라야 한다고 믿었습니다. 
많이 희생할수록, 많이 버틸수록, 많이 갈아 넣을수록 더 큰 성공을 얻을 수 있다고 생각했습니다.

줄리아는 그 생각을 이렇게 표현합니다.

“저는 제가 얼마나 고통받았는지와 성공 사이에 관계가 있다고 생각했어요.”

이 말은 많은 창업자에게 익숙하게 들릴지도 모릅니다. 창업을 하면 우리는 쉽게 이런 믿음을 갖게 됩니다.

• 잠을 줄여야 한다.
• 쉬면 뒤처진다.
• 내가 힘들수록 사업이 잘될 것이다.
• 내가 더 많이 희생하면 언젠가 보상이 올 것이다.

하지만 줄리아는 엄마가 되고, 두 번째 아이를 낳고, 싱글맘이 되는 경험을 지나며 전혀 다른 사실을 깨달았습니다.

“제 초능력은 제가 얼마나 갈아 넣고 버티느냐에 있는 게 아니에요.
제가 저를 얼마나 잘 대하느냐에 있죠.”

이 말은 창업자의 태도를 완전히 다르게 만듭니다.

자기 자신을 잘 대한다는 것은 나약해지는 일이 아닙니다. 
오히려 오래 가기 위해 필요한 전략입니다.

줄리아는 밝고 즐거운 사람처럼 보입니다. 실제로도 그런 사람입니다. 하지만 그 밝음 뒤에는 엄청난 물류와 시간 관리가 있습니다. 아이들을 재우고, 비행기를 타고, 아침에 영상통화를 하고, 운동을 하고, 촬영장에 오기 전 이미 여러 번의 피칭을 하는 삶입니다.

줄리아는 성공의 대가로 유연성과 넉넉한 시간을 잃었다고 말합니다.

자유로운 시간이 많지 않습니다. 
선택지가 많아 보이는 삶이지만, 실제로는 수많은 책임과 일정이 촘촘하게 얽혀 있습니다.

그렇기 때문에 줄리아에게 자기 돌봄은 감정적인 위로가 아니라 현실적인 생존 전략에 가깝습니다.

사업가가 오래 일하려면 자신을 소모품처럼 다뤄서는 안 됩니다. 
사업이 나를 먹어치우게 두어서는 안 됩니다.

많이 버티는 것만이 능력이 아닙니다. 
언제 도움을 받아야 하는지 아는 것도 능력입니다. 
내가 잘하는 것과 못하는 것을 구분하는 것도 능력입니다. 
내가 계속 일할 수 있는 상태를 만드는 것도 능력입니다.

줄리아가 말하는 자기 돌봄은 쉬운 위로가 아닙니다. 
사업을 오래 지속하기 위한 리더십의 일부입니다.

“저를 도와주세요”가 아니라 “제가 어떤 가치를 줄 수 있는지 보여드리겠습니다”

줄리아가 음식 산업에 들어가기 위해 가장 먼저 찾아간 사람은 대니 마이어였습니다.

대니 마이어는 Shake Shack(쉐이크쉑)을 만든 외식업계의 상징적인 인물입니다.
줄리아는 요식업계에서 일하고 싶은 사람들의 리스트를 만들었고, 대니 마이어를 가장 위에 적었습니다.

문제는 줄리아에게 요식업계 인맥이 없었다는 점입니다.

줄리아는 사람들을 수소문했습니다. 
누가 누구를 알고, 누가 어디에서 인턴을 했고, 누가 그 사람의 지인을 아는지 하나씩 찾아갔습니다.

결국 줄리아는 대니 마이어와 15분 미팅 기회를 얻었습니다.

그리고 말했습니다.

“당신과 일하고 싶습니다.”

하지만 대니 마이어의 답은 명확했습니다.

“우리는 MBA를 뽑지 않습니다.”

많은 사람이라면 그 자리에서 물러났을지도 모릅니다. 내 학력과 배경이 통하지 않는다는 것을 확인하는 순간이니까요.

하지만 줄리아는 바로 제안을 바꿨습니다.

“30분만 주세요. 레스토랑 세 곳의 손익계산서를 보여주시면, 제가 빠르게 분석해서 저를 곁에 둘 만한 프로젝트를 하나 짚어드리겠습니다.”

이 말은 단순한 패기가 아닙니다. 멘토십과 기회를 얻는 방식에 대한 아주 실전적인 전략이었습니다.

줄리아는 ‘저를 도와주세요’라고만 하지 않았습니다. 
‘제가 당신에게 줄 수 있는 가치를 증명하겠습니다’라고 말했습니다.

사람들이 기회를 구할 때 흔히 하는 말이 있습니다.

“멘토가 되어주세요. / 제 브랜드를 봐주세요. / 저를 소개해주세요. / 도와주세요.”

물론 자연스러운 요청입니다. 하지만 상대 입장에서는 또 하나의 부탁입니다. 바쁜 사람에게는 부담이 될 수 있습니다.

줄리아는 다르게 접근했습니다.

“이 사람에게 지금 필요한 것은 무엇일까?”
“내가 빠르게 증명할 수 있는 가치는 무엇일까?”
“내가 이 사람의 문제를 줄여줄 수 있다는 것을 어떻게 보여줄 수 있을까?”

결국 줄리아는 Shake Shack 초기 팀에서 일할 기회를 얻었습니다.

그때 Shake Shack은 아직 하나의 매장에서 두 번째 매장을 준비하던 시기였습니다.
줄리아는 그 안에서 음식 브랜드가 초기 단계에서 어떻게 만들어지고 확장되는지 가까이서 배울 수 있었습니다.

이 장면은 초기 사업가에게 매우 중요한 세일즈 원칙을 알려줍니다.

기회는 부탁만으로 열리지 않습니다. 상대에게 필요한 가치를 먼저 보여줄 때 열립니다.

고객에게도 마찬가지입니다.

‘저희 제품을 써주세요’보다 강한 말은 ‘당신이 겪는 이 문제를 이렇게 줄여드릴 수 있습니다’입니다.

파트너에게도 마찬가지입니다.

‘저희와 협업해주세요’보다 강한 말은 ‘당신의 고객에게 이런 가치를 줄 수 있고, 당신의 브랜드에는 이런 이득이 생깁니다’입니다.

줄리아는 말합니다.

“사람들이 멘토를 구할 때 가장 많이 헷갈리는 게 이거예요.
내가 이 사람에게 단 하나, 무엇을 빠르게 줄 수 있는가를 먼저 알아야 해요.”

사람들이 도와주지 않는 이유는 마음이 차가워서가 아닐 수 있습니다. 대부분은 바쁘기 때문입니다.

그래서 기회를 얻고 싶다면, 먼저 상대의 시간을 쓸 이유를 만들어야 합니다.

“20대에는 No보다 Yes를 많이 해야 할 때도 있습니다”

Shake Shack에서 줄리아는 화려한 직책으로 시작하지 않았습니다.

스탠퍼드 MBA를 마친 사람이었지만, 레스토랑 현장에서는 그 배경이 크게 중요하지 않았습니다. 줄이 길게 늘어선 바쁜 매장에서 MBA는 손님을 응대하고, 운영을 돕고, 일이 돌아가게 만드는 데 직접적인 도움이 되지 않았습니다.

줄리아는 오히려 자신의 학력과 성취를 조금 숨겼다고 말합니다.

대신 줄리아는 함께 일하기 즐겁고, 성실하고, 늘 해내는 사람으로 등장했습니다.

줄리아는 말합니다.

“커리어 후반에는 No의 기술을 배워야 합니다. 하지만 너무 이른 시기에 No의 기술을 꺼내는 사람도 있습니다.”

20대의 줄리아에게 필요했던 것은 더 많이 선택하고, 더 많이 해보고, 더 많이 배우는 시간이었습니다.

좋은 기회는 처음부터 좋은 직함으로 오지 않을 수 있습니다. 
때로는 인턴처럼, 보조처럼, 작은 프로젝트처럼 옵니다.

하지만 그 안에서 사업이 만들어지는 구조를 가까이서 볼 수 있다면, 그것은 아주 큰 자산이 됩니다.

줄리아는 Shake Shack을 통해 초기 브랜드가 어떻게 성장하는지 봤습니다. 
그 경험은 훗날 줄리아가 자기 사업을 만들 때 중요한 기반이 되었습니다.

창업은 꼭 처음부터 대표로 시작해야만 배울 수 있는 일이 아닙니다. 
오히려 좋은 초기 팀 안에서 일하며 아이디어가 실제 사업이 되는 과정을 보는 것은 매우 강력한 준비입니다.

• 제품이 어떻게 운영으로 이어지는지.
• 고객 반응이 어떻게 전략으로 바뀌는지.
• 팀이 어떻게 일하는지.
• 초기 브랜드가 어떻게 다음 단계로 넘어가는지.

이 모든 것은 책보다 현장에서 더 빠르게 배울 수 있습니다.

“결국 모든 것은 사람입니다”

Shake Shack 이후 줄리아는 또 다른 초기 식품 비즈니스 팀에 합류했습니다.

토마스와 데이브라는 두 창업자가 운영하던 멕시코 음식 푸드트럭 Mexicue였습니다.
음식은 맛있었고, 줄도 길었습니다. 하지만 운영 계획, 시장 진입 전략, 공급망 구조는 부족했습니다.

줄리아는 첫 직원으로 합류해 약 1년 반 동안 이들의 아이디어를 운영 가능한 사업으로 만드는 일을 도왔습니다.

이 경험은 훗날 줄리아가 직접 창업할 자신감을 준 중요한 시간입니다.

좋은 제품만으로는 사업이 되지 않습니다.

• 사람을 뽑아야 합니다.
• 일하는 방식을 만들어야 합니다.
• 공급망을 정리해야 합니다.
• 고객에게 도달하는 전략을 세워야 합니다.
• 반복 가능한 운영 구조를 만들어야 합니다.

줄리아가 Mexicue에서 배운 가장 큰 교훈은 이것이었습니다.

“타코를 팔든, 햄버거를 팔든, 소프트웨어를 팔든, 옷을 팔든 결국 모든 것은 사람입니다.”

이 말은 단순한 인사 관리 이야기가 아닙니다.

사업은 결국 사람의 에너지로 움직입니다. 설거지를 하는 사람, 트럭을 운전하는 사람, 투자하는 사람, 고객을 만나는 사람, 제품을 만드는 사람, 매일 출근해 최선을 다할지 말지를 결정하는 사람.

줄리아는 이 시기에 사람을 이끄는 법을 배웠습니다.

하지만 처음부터 쉬웠던 것은 아닙니다.

줄리아는 목소리가 높고 귀엽고 곡선적인 외모를 가진 사람으로서 사람들이 자신을 쉽게 듣지 않는 순간들을 경험했습니다. 그러면 때로는 너무 강하게 나가게 됐고, 그 방식은 또 다른 거절을 불렀습니다.

줄리아는 과하게 수동적인 태도와 과하게 공격적인 태도 사이를 오가며, 결국 사람들이 매일 최선을 다해 일하고 싶게 만드는 중간 지점을 찾아갔습니다.

그 시행착오는 나중에 줄리아의 가장 강한 자산이 되었습니다. 
사람을 다루는 능력. 팀을 구성하는 능력. 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지 아는 능력.

줄리아는 초기에는 자신이 모든 것을 잘해야 한다고 생각했다고 말합니다.

“제가 사람들과 함께 일하려면 제가 모든 걸 잘해야 한다고 생각했어요.”

하지만 시간이 지나며 알게 되었습니다.

좋은 리더는 모든 것을 잘하는 사람이 아닙니다. 
자신이 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지 아는 사람입니다.

그리고 자신의 부족한 부분을 채워줄 전문가를 데려올 수 있는 사람입니다.

사람들은 모든 것을 아는 리더보다, 자신이 모르는 것을 정확히 아는 리더를 더 신뢰합니다. 
그리고 그 부족한 부분에 진짜 전문가를 데려올 때, 팀은 더 강해집니다.

창업자는 혼자 완벽해지는 사람이 아닙니다. 함께 완성되는 팀을 설계하는 사람입니다.

돈이 생기기 전에, 돈에 능숙해지기

줄리아의 이야기에서 특히 과소평가해서는 안 되는 부분이 있습니다.

화려한 투자 유치가 아닙니다. 그 전부터 준비해둔 개인 자산 전략입니다.

줄리아는 자신이 인생 전체를 치밀하게 설계하는 사람은 아니라고 말합니다.
하지만 선택지와 기회를 사랑했고, 그런 리스크를 감당하려면 탄탄한 개인 자산 전략이 필요하다는 것을 일찍 알았습니다.

고등학생 때 줄리아는 대학에 가기 전 1만 달러를 모으겠다고 정했습니다. 베이비시터 일을 하며 그 돈을 모았습니다.

대학 시절에는 대학원에 가기 전까지 10만 달러를 모으겠다고 정했습니다. 뉴욕에서 풀타임으로 일하고, 할렘의 바에서 일하고, 주말에는 SAT를 가르쳤습니다.

왜 이렇게까지 했을까요?

나중에 초기 사업팀에 합류할 때, 높은 연봉을 요구하지 않아도 되기 위해서였습니다. 
배움이 큰 기회를 선택할 수 있는 여유를 만들기 위해서 였습니다. 
리스크를 감수할 수 있는 구조를 스스로 만들기 위해서 였습니다.

줄리아는 말합니다.

“이 멋진 일을 하기 위해, 내 삶에 재정적 안정을 만들어두려면 나는 무엇을 할 수 있을까.
저는 늘 이렇게 자산을 쌓아왔어요.”

많은 사람이 돈은 많이 벌게 된 다음에 공부하는 것이라고 생각합니다. 
하지만 줄리아는 반대로 움직였습니다.

줄리아는 돈이 생기기 전에 돈에 능숙해지려고 했습니다.

실제로 투자할 돈이 많지 않을 때도, 가상의 엔젤투자 포트폴리오를 만들었습니다. 내가 투자했을 회사와 시점을 적어두고, 시간이 지나며 어떻게 됐는지 추적했습니다. 자신에게 그런 투자 감각이 있는지 미리 시험해본 것입니다.

줄리아는 나중에 실제 돈을 벌었을 때도 모든 돈을 모험에 쓰지 않았습니다. 자신이 기회를 좋아하고, 새로운 일에 끌리는 사람이라는 것을 알았기 때문에 ‘실험해도 되는 돈’과 ‘지켜야 하는 돈’을 구분했습니다.

줄리아는 돈 이야기를 함께 나눌 사람을 찾는 것도 중요하다고 말합니다.

줄리아의 가족은 거의 모든 것을 줬지만, 이상하게도 집에서 돈 이야기는 많이 하지 않았습니다.
그래서 줄리아는 직접 호기심을 갖고 물어봤습니다.

연봉은 어떻게 되는지. 세금은 어떻게 돌아가는지. 어디에 투자하는지. 어디에 저축하는지. 은행과 자산 관리는 어떻게 하는지.

줄리아는 삼촌, 이모, 친구, 멘토 등 돈 이야기를 해줄 수 있는 사람을 찾아다녔습니다.

“그런 것들은 그냥 알아서 찾아오지 않아요.”

특히 여성에게 이 이야기는 중요합니다.

누군가가 언젠가 구해줄 거라는 기대 없이, 자신의 재정을 일찍부터 스스로 책임지는 것.
직장이든, 배우자든, 투자자든, 누군가가 내 삶의 안전망을 대신 만들어줄 거라고 가정하지 않는 것.

줄리아는 말합니다.

“저는 늘 제 안의 엔진을 믿었어요.”

창업가에게 돈은 단순한 숫자가 아닙니다.

돈은 선택지입니다. 돈은 시간입니다. 돈은 기회를 선택할 수 있는 힘입니다. 돈은 리스크를 감수할 수 있는 구조입니다.

리스크 감수는 용기의 문제가 아닐 수 있습니다. 구조의 문제일 수 있습니다.

“나는 용기가 있는가?”보다 먼저 물어야 할 것은 이것입니다.

“나는 리스크를 감수할 수 있는 재무 구조를 만들어두었는가?”
“몇 개월 동안 수익이 없어도 버틸 수 있는가?”
“내가 배우고 싶은 기회를 선택하기 위해 필요한 최소 자금은 얼마인가?”
“기회가 왔을 때 바로 움직일 수 있는 현금 여력이 있는가?”

줄리아의 방식은 명확했습니다.

돈을 벌기 전에, 돈을 다루는 사람이 먼저 되어야 한다.

“일주일 안에 500만 달러를 모을 수 있다면 시작하자”

2015년, 음식 산업은 빠르게 변하고 있었습니다.

Uber Eats, DoorDash, Postmates 같은 서비스가 등장하던 시기였습니다. 음식 배달 시장이 새롭게 열리고 있었고, 사람들은 더 빠르고 편리하게 음식을 주문하기 시작했습니다.

줄리아는 뉴욕에서 레스토랑을 운영하고 있었습니다. 하지만 마음 한쪽에서는 더 큰 변화가 보였습니다.

음식 .기술. 고향인 캘리포니아. 실리콘밸리의 자본. 그리고 지속가능성.

이 모든 것이 한 지점에서 만날 수 있다고 느꼈습니다.

줄리아는 생각했습니다.

왜 나는 뉴욕에서 레스토랑으로 이렇게 고생하고 있는데,
실리콘밸리에서는 사람들이 회사를 만든다고 수천만 달러, 수억 달러를 받고 있을까?

그렇게 줄리아는 실리콘밸리로 향했습니다.

Zume의 출발 질문은 단순했습니다.

“지구를 망치지 않고 세계를 먹일 수 있을까?”

이 질문에서 로봇이 나왔습니다. 퇴비화 가능한 포장재가 나왔습니다. 드론 배송과 계단을 오르는 로봇 같은 실험도 나왔습니다.

지금은 지속가능성이 많은 기업의 기본 언어처럼 느껴지지만, 당시에는 지금처럼 일반적인 주제가 아니었습니다. 줄리아는 음식 산업의 미래를 단순히 더 빠른 배달이나 더 편한 주문 경험으로만 보지 않았습니다.

줄리아가 본 문제는 더 컸습니다.

• 음식을 더 안전하고 건강하게 만들 수 있을까.
• 음식을 만드는 사람들의 환경을 개선할 수 있을까.
• 편리함이 지구에 더 큰 부담을 주지 않게 할 수 있을까.
• 기술이 음식 산업을 더 지속가능하게 바꿀 수 있을까.

줄리아와 공동창업자는 스스로에게 기준을 세웠습니다.

“일주일 안에 500만 달러를 모을 수 있다면 이 사업을 시작하자.”

그런데 하루 반 만에 1,000만 달러가 모였습니다.

아직 제품도 없었습니다. 문을 연 레스토랑도 없었습니다. 개념 증명도 없었습니다.

15장짜리 피치덱과 “이런 세상을 상상해보세요”라는 스토리텔링, 그리고 줄리아와 공동창업자의 경험과 카리스마가 전부였습니다.

줄리아는 피칭에 대해 이렇게 말합니다.

“많은 창업자가 현재 상태에서 시작해요. 자기 자격과 자신이 옳은 이유를 늘어놓죠.
하지만 정작 세상이 어떻게 달라질지는 보여주지 않아요.”

줄리아가 강조한 것은 최종 상태였습니다.

• 이 사업이 성공하면 세상이 어떻게 달라질 것인가.
• 고객의 일상은 어떻게 바뀔 것인가.
• 산업의 구조는 어떻게 달라질 것인가.
• 왜 지금 이 변화가 필요한가.
• 왜 이 창업자가 그 변화를 만들 수 있는가.

투자자는 숫자에만 투자하지 않습니다. 사람에게 투자합니다. 그리고 그 사람이 보여주는 미래에 투자합니다.

줄리아는 말합니다.

“그날 투자자가 열 개의 피치를 들었더라도, 밤에 잠들기 전 ‘그 사람 생각을 멈출 수가 없다’고 느끼게 만들어야 해요.”

초기 창업자에게 피칭은 설명이 아닙니다. 상대의 머릿속에 장면을 심는 일일 수 있습니다.

큰돈은 큰 압박을 데려왔다

Zume은 빠르게 성장했습니다.

기업가치는 20억 달러 이상으로 올라갔고, 큰 규모의 투자가 이어졌습니다. 외부에서는 완벽한 성공처럼 보였습니다.

하지만 줄리아는 Zume의 이야기를 영광만큼이나 가슴 아픈 이야기였다고 말합니다. 
첫 1,000만 달러 투자와 이후의 거대한 투자 사이에서 많은 일이 벌어졌습니다.

줄리아는 엄마가 되었습니다. 처음부터 계획한 일은 아니었습니다. 
공동창업자와의 관계가 흔들렸습니다. 처음의 큰 야망과 강한 연결감은 시간이 지나며 어긋나기 시작했습니다. 
이사회와의 관계도 달라졌습니다. 처음에는 깊이 존경하던 사람들로 구성된 이사회였지만, 어느 순간 실망을 느끼게 되었습니다.

그리고 줄리아는 사실 그토록 큰 투자가 그렇게 빨리 필요하다고 확신하지 못했습니다.

줄리아는 음식 트럭과 레스토랑에서 출발한 사람입니다. 자본 효율, 낮은 번레이트, 제품시장적합성에 집중하는 사람이었습니다.

하지만 회사는 빠르게 큰돈을 유치했고, 그 돈은 회사의 방향과 속도를 바꿨습니다.

줄리아는 말합니다.

“벤처 투자는 보조금이 아니에요. 약 5년 안에 10배로 돌려줘야 하는 의무죠.”

투자금은 공짜 돈이 아닙니다. 그 돈에는 기대 수익률이 붙어 있습니다. 그 돈은 성장 속도를 요구합니다. 그 돈은 사업의 방향을 압박합니다.

4억 5천만 달러를 받는다는 것은 그 돈을 수십억 달러로 빠르게 바꿔야 한다는 뜻입니다.

투자 규모, 투자 시점, 그리고 그 돈을 성장으로 바꿀 전략. 이 세 가지가 맞지 않으면 회사 안의 긴장은 커질 수밖에 없습니다.

줄리아는 결국 깨달았습니다.

“여기서 성공할 조건이 존재하지 않는다.”

이 말은 매우 무겁습니다.

사업이 외부에서 보기에는 잘나가고 있어도, 내부에서 성공할 조건이 존재하지 않을 수 있습니다. 
자본의 기대와 창업자의 판단이 어긋날 수 있습니다. 
성장 속도와 제품 검증 속도가 맞지 않을 수 있습니다. 
공동창업자와 이사회가 같은 방향을 보고 있지 않을 수 있습니다.

줄리아는 Zume을 떠나기로 결정했습니다.

하지만 떠나는 일도 쉽지 않았습니다.

Zume은 단순한 직장이 아니었습니다. 줄리아가 만든 회사였습니다. 350명의 직원 대부분을 줄리아가 직접 채용했습니다. 줄리아의 정체성과 에너지, 관계가 깊이 들어간 곳이었습니다.

줄리아는 말합니다.

“가슴이 무너질 때 싸우는 건 정말 어려워요. 당신이 곧 그 사업이니까요.”

계약서를 모르면, 내 것을 지킬 수 없다

Zume을 떠나는 과정에서 줄리아를 지켜준 것이 있었습니다.

계약서였습니다.

줄리아는 원래 처음부터 모든 계약서를 꼼꼼히 들여다본 사람은 아니었습니다. 초기에는 모든 것이 사랑과 기쁨으로 시작됐습니다. 함께 만들자는 마음이 컸고, 운영 계약서는 그저 사인해야 하는 문서처럼 느껴졌습니다.

하지만 다행히 줄리아에게는 좋은 조언을 해준 자산관리자가 있었습니다.

그 자산관리자는 줄리아에게 두 가지를 조언했습니다.

하나는 난자 동결이었고, 다른 하나는 모든 계약서를 확인하라는 것이었습니다.
특히 가속 조항, 운영 계약, 자신의 권리와 발동 조건을 확인하라고 했습니다.

줄리아는 그 조언 덕분에 갈등이 터지기 전부터 자신의 권리를 알고 있었습니다.

• 내 권리가 무엇인지.
• 어떤 조건에서 무엇이 발생하는지.
• 이사회가 나에게 할 수 있는 것과 없는 것이 무엇인지.

줄리아는 먼저 정보로 무장했습니다. 그리고 필요할 때는 냉정하고 단단하게 싸웠습니다.

이 이야기는 초기 창업자에게 매우 현실적인 교훈을 줍니다.

좋은 관계는 중요합니다.하지만 좋은 관계만으로는 충분하지 않습니다.

공동창업자 계약, 지분 구조, 베스팅, 의사결정권, 이사회 권한, 엑싯 조건, 가속 조항은 감정과 별개로 확인해야 합니다.

초기에는 모든 것이 낭만적입니다. 함께하면 다 될 것 같습니다. 서로를 믿으니 괜찮을 것 같습니다.

하지만 사업은 시간이 지나며 변합니다. 사람도 변하고, 목표도 변하고, 돈의 크기도 변합니다.

그때 창업자를 보호하는 것은 막연한 신뢰가 아니라 명확한 구조입니다.

줄리아의 이야기는 말합니다.

“자신의 권리를 모르는 창업자는, 결정적인 순간에 내 것을 지킬 수 없어요.”

다음 회사에서는 캡테이블과 이사회를 다시 설계했다

(*캡테이블-  캡 테이블(Cap Table)은 '자본화 테이블(Capitalization Table)'의 줄임말로, 회사의 주식 및 지분 구조를 한눈에 파악할 수 있도록 정리한 표 (출처-ZUZU))  

Zume을 떠난 뒤, 줄리아가 다음 회사를 만들며 가장 먼저 바꾼 것 중 하나는 누구와 함께 시작하느냐였습니다.

줄리아는 Moonshot을 시작할 때 캡테이블에 여성, 흑인, 퀴어, 유색인종 투자자들을 의도적으로 포함시켰습니다.

줄리아는 말합니다.

“그들은 이전 투자자들이 보지 못했거나, 보려 하지 않았던 방식으로 저를 봐줄 수 있다는 걸 알았으니까요.”

물론 줄리아는 캡테이블에 여성이 있다고 모든 문제가 해결되는 것은 아니라고 말합니다.
하지만 아무도 없으면 내가 최선의 모습으로 등장할 수 없는 역학이 생길 수 있다고 봤습니다.

다른 관점을 가진 사람이 방 안에 있으면, 대화가 달라집니다.

누군가 손을 들고 말합니다.

“저는 다르게 봅니다.”
“그건 이런 관점에서도 볼 수 있습니다.”
“우리가 놓친 것이 있을 수 있습니다.”

그 한마디가 방 전체의 분위기를 바꿀 수 있습니다.

줄리아에게 이 변화는 단지 이사회 구성의 문제가 아니었습니다.
줄리아 자신의 행동도 바뀌었습니다.

줄리아는 말합니다.

“저는 연기를 멈췄어요.”

과거의 이사회 미팅은 줄리아에게 '멧 갈라에 가는 것과 전쟁터에 나가는 것의 조합' 같았습니다. 완벽하게 준비해야 했고, 문제를 말하더라도 이미 해결한 것처럼 보여야 했고, 도움을 요청하더라도 무능해 보이지 않을 만큼만 요청해야 했습니다.

줄리아의 남편은 그것을 '직원 마인드'라고 불렀습니다.

“당신이 이 회사의 CEO야. 이사회는 당신이 비전을 그리고, 무슨 일이 벌어지는지 알려주고, 그들을 데려가길 기대하는 거야. 그들은 당신 상사가 아니야.”

하지만 줄리아는 마치 상사가 20명 있는 것처럼 행동하고 있었습니다.

이 경험은 줄리아가 새 이사회를 꾸릴 때 중요한 기준이 되었습니다.

줄리아는 더 높은 기업가치를 제시한 텀시트를 거절하기도 했습니다.
그 사람들과 한 방에 앉아 진짜로 솔직해질 수 없을 것 같았기 때문입니다.

줄리아는 말합니다.

“좋은 이사회는 돈 이상을 가지고 옵니다. 경험, 기회, 그리고 당신이 하는 일을 더 크게 만들 능력을요. 그리고 이사회는 당신을 위해 일해야 합니다.”

투자자는 돈만 주는 사람이 아닙니다. 투자자는 회사의 의사결정 환경을 만드는 사람입니다.

• 누구의 돈을 받을 것인가.
• 누구를 이사회에 앉힐 것인가.
• 누가 내가 약해졌을 때도 나를 제대로 볼 수 있는가.
• 누가 내 사업을 평가만 하지 않고 실제로 도와줄 수 있는가.

이 질문은 투자금의 크기만큼 중요합니다.

때로는 더 높은 밸류에이션보다, 더 좋은 관계가 더 큰 전략일 수 있습니다.

Moonshot: 아이를 낳고 다시 시작한 지속가능한 스낵 브랜드

Zume을 떠난 뒤, 줄리아는 바로 다음 답을 알지 못했습니다.

그 시기 줄리아는 일기를 쓰기 시작했습니다.

원래 줄리아는 일기 쓰기를 좋아하지 않았습니다. 슬픈 생각을 적으면 더 슬퍼지는 공간처럼 느껴졌기 때문입니다. 하지만 그 시기에는 글을 쓰며 자신의 생각을 붙잡기 시작했습니다.

그 기록 속에서 새로운 사업의 씨앗이 자라났습니다.

줄리아는 작은 아이를 키우며 자신이 진심으로 관심 가져온 문제를 다시 보게 되었습니다.

“내가 살아 있는 동안 지구를 회복시키는 일에 기여하려면 무엇을 해야 할까?”

답은 다시 음식으로 이어졌습니다.

줄리아는 스낵에 주목했습니다. 많은 사람들이 매일 간식을 먹습니다. 간식은 아주 일상적인 소비입니다.

줄리아는 생각했습니다.

“간식을 바꿀 수 있다면, 식품 시스템도 바꿀 수 있지 않을까?”

그렇게 Moonshot Snacks가 시작되었습니다.

Moonshot은 단순히 맛있는 과자를 만드는 브랜드가 아니었습니다. 
탄소를 줄이고, 수자원을 회복하고, 지속가능한 식품 공급망을 만드는 브랜드였습니다.

기후위기라는 거대한 문제를 ‘간식’이라는 아주 일상적인 제품으로 번역한 것입니다.

이것이 Moonshot의 전략적 강점이었습니다.

지속가능성은 종종 너무 크고 추상적으로 느껴집니다. 
사람들은 그것이 중요하다는 것은 알지만, 매일의 선택으로 연결하는 데는 어려움을 느낍니다.

하지만 간식은 다릅니다.

아이도 압니다. 부모도 압니다. 마트 바이어도 이해할 수 있습니다. 
소비자는 제품을 집어 들고, 먹고, 맛을 판단할 수 있습니다.

큰 문제를 작은 구매 경험으로 바꾸는 것.

이것이 Moonshot이 가진 힘이었습니다.

만들기 싫었던 것이 다음 회사가 되다

Moonshot을 운영하면서 줄리아는 또 다른 문제를 만났습니다.

지속가능한 브랜드라고 말하려면, 실제로 환경에 어떤 영향을 미치는지 측정해야 했습니다.

• 탄소를 얼마나 줄였는지. 
• 공급망은 어떤 영향을 만들고 있는지. 
• 제품이 정말 더 나은 선택인지. 

그것을 숫자와 데이터로 보여줄 수 있어야 했습니다.

하지만 작은 브랜드가 쓰기에 적절한 도구가 없었습니다. 
컨설턴트를 고용하기에는 비용이 컸습니다. 
기존 소프트웨어도 충분하지 않았습니다.

그래서 줄리아의 팀은 직접 만들기 시작했습니다.

처음에는 스프레드시트였습니다. 스프레드시트가 복잡해지자 조금씩 코드를 붙였습니다. 주변의 다른 브랜드들도 그 도구를 필요로 하기 시작했습니다.

그때 줄리아는 깨달았습니다.

“지금 세상에 이게 필요하다. 그리고 이걸 만들어야 하는 사람은 나다. 지금 해야 한다.”

그렇게 Planet FWD가 시작되었습니다.

Planet FWD는 식품, 패션, 뷰티, 개인용품 브랜드들이 환경 영향을 측정하고 개선할 수 있도록 돕는 기술 플랫폼입니다.

줄리아는 말합니다.

“당신이 만드는 가장 좋은 것들은, 때로는 만들고 싶지도 않았던 것들이에요.”

이 말은 사업 아이디어가 어디서 나오는지 잘 보여줍니다.

줄리아는 처음부터 환경 영향 측정 소프트웨어를 만들겠다고 시작한 것이 아니었습니다. Moonshot이라는 브랜드를 운영하다가, 자신의 사업에 필요한 도구가 없다는 것을 발견했습니다.

내부 문제를 해결하기 위해 만든 것이 외부 시장의 솔루션이 된 것입니다.

초기 사업가라면 지금 하고 있는 일 안에서 질문해볼 수 있습니다.

“내가 반복해서 수작업으로 해결하고 있는 문제는 무엇인가?”
“내가 어쩔 수 없이 직접 만들어 쓰는 도구는 무엇인가?”
“내가 만든 임시방편을 다른 사람도 필요로 하는가?”
“이 문제가 나만의 예외가 아니라 시장의 구조적 문제인가?”

사업 기회는 종종 내 사업 안에서 반복적으로 발생하는 불편에서 나옵니다.

처음부터 거대한 플랫폼을 만들지 않아도 됩니다. 
내 문제를 제대로 해결하다 보면, 그것이 다른 사람의 문제를 푸는 솔루션이 될 수 있습니다.

잘되고 있던 Moonshot을 놓아주는 결정

Moonshot은 실패한 사업이 아니었습니다. 
오히려 잘되고 있었습니다. Target에 입점했고, 광고에도 등장했습니다. 브랜드는 사랑받았고, 아이들도 이해할 수 있는 사업이었습니다.

줄리아의 가족도 Moonshot은 쉽게 이해할 수 있었습니다. 
이전의 Zume은 ‘피자 가게는 잘돼?’ 정도로 이해되기도 했지만, Moonshot은 누구나 알기 쉬운 브랜드였습니다.

하지만 줄리아는 선택해야 했습니다. 
Moonshot을 계속 키울 것인가. 아니면 Planet FWD에 집중할 것인가.

두 사업은 모두 의미가 있었습니다. 
하지만 두 사업은 전혀 다른 성장 방식을 요구했습니다.

Moonshot은 소비재 브랜드였습니다. 제품을 만들고, 유통망에 입점하고, 공급망을 관리하고, 고객의 반복 구매를 만들어야 했습니다.

Planet FWD는 기술 플랫폼이었습니다. 데이터, 소프트웨어, 기업 고객, 확장 가능한 비즈니스 모델이 중심이었습니다.

투자자 입장에서도 두 사업은 다르게 보였습니다. 
소비재 브랜드와 소프트웨어 플랫폼은 평가 방식이 다릅니다. 성장 속도와 기대 수익률도 다릅니다.

줄리아는 결국 Moonshot의 새로운 보금자리를 찾기로 했습니다.

그리고 Patagonia(파타고니아)가 나타났습니다. 
Patagonia는 지속가능성의 상징과도 같은 브랜드입니다. 줄리아에게는 더없이 좋은 파트너였습니다. Moonshot이 단순히 매각되는 것이 아니라, 브랜드가 지향하던 공급망과 가치까지 이어갈 수 있는 상대였기 때문이죠.

흥미로운 점은, 줄리아의 일기장에 그 시기 Patagonia라는 단어가 여러 번 적혀 있었다는 것이에요. 
줄리아는 원하는 것을 적어두고, 명확히 하고, 그것을 향해 움직이는 힘을 믿었습니다. 
그리고 줄리아가 말하는 인수의 핵심 원칙은 이것입니다.

“회사는 팔리는 것이 아니라, 사지는 것입니다.”

좋은 인수자를 찾는 가장 좋은 방법은 사고 싶은 좋은 회사를 만드는 것입니다. 
스타트업을 들고 다니며 제발 사달라고 하는 순간, 협상의 역학은 빠르게 불리해질 수 있습니다.

줄리아는 Moonshot을 Patagonia에 넘기며 단순히 브랜드와 매출만 생각하지 않았습니다. 
직원들이 잘 이동하길 원했습니다. 농부들이 더 큰 계약을 얻길 원했습니다. 제분업체와 포장 공급망도 함께 성장하길 원했습니다. 
Moonshot이 처음부터 만들고자 했던 것은 단순한 과자 브랜드가 아니었습니다.
건강한 식품 공급망이었습니다. 
그리고 Patagonia는 Moonshot을 인수한 뒤 Planet FWD의 고객이 되었습니다.

두 번째 회사의 매각이, 세 번째 회사의 고객을 만들어준 것입니다.

이 장면에서 줄리아의 협상 철학이 드러납니다.

줄리아는 과거에는 강하게 밀어붙이는 협상가가 좋은 협상가라고 생각했습니다.
모든 조항을 끝까지 깎고, 한 푼까지 가져오는 것이 강함의 증거라고 믿었습니다.

하지만 시간이 지나며 생각이 바뀌었습니다. 
장기적으로 함께 일하고 싶은 상대라면, 거래는 싸움이 아니라 관계의 시작이어야 합니다.

줄리아는 말합니다.

“장기적 게임을 할 때, 그것이 거래에서 내가 어떻게 등장하는지를 바꿉니다.”

좋은 협상은 강함의 과시가 아닙니다. 서로에게 이득이 되어 다음에도 함께 일할 수 있는 구조를 만드는 일입니다.

지속가능성에는 브랜딩 문제가 있다

줄리아는 지금 또 다른 문제를 보고 있습니다.

Planet FWD를 시작했을 때 가장 큰 문제는 지속가능한 미래를 만들 기술이 부족하다는 것이었습니다. 
브랜드들이 환경 영향을 측정하고 개선할 도구가 충분하지 않았습니다.

하지만 시간이 지나며 줄리아는 문제가 바뀌었다고 봤습니다.

이제는 기술만의 문제가 아닙니다.

줄리아는 말합니다.

“기후변화를 해결할 기술은 부족하지 않아요. 이제 그게 문제가 아니에요.”

그렇다면 지금의 문제는 무엇일까요?

줄리아의 답은 명확합니다.

“지속가능성에는 브랜딩 문제가 있어요.”

많은 사람들은 지속가능한 삶을 가장 섹시하고, 럭셔리하고, 즐거운 미래로 떠올리지 않습니다.

오히려 조금 배고프고, 조금 못생기고, 조금 지루한 것으로 생각합니다.
지속가능한 제품은 조금 비싸고, 조금 투박하고, 조금 불편할 것이라고 여깁니다.

줄리아는 이 인식이 사람들을 폭풍 쇼핑과 과소비로 몰아간다고 봅니다.

그래서 줄리아가 던지는 질문은 이것입니다.

“어떻게 하면 보통 사람들에게 지속가능한 미래가 가장 섹시하고, 가장 즐거운 미래라고 설득할 수 있을까?”

이 질문에서 Planet House가 나왔습니다.

Planet House는 바우하우스에서 이름을 빌린 비영리 프로젝트입니다.
바우하우스가 의자와 테이블, 집과 공간의 디자인을 다시 생각하며 우리가 사는 세계의 미학을 바꿨듯, Planet House는 지속가능한 제품과 삶의 방식을 새로운 미학으로 보여주려 합니다.

실제 집을 차려두고, 사람들이 냉장고를 열면 재생농업 식품을 볼 수 있게 합니다. 옷장을 열면 탄소가 측정된 옷을 볼 수 있게 합니다. 욕실에서는 지속가능한 개인용품을 경험하게 합니다.

지속가능성을 보고서와 숫자가 아니라 감각적인 일상으로 경험하게 만드는 것입니다.

이 접근은 모든 브랜드가 배울 수 있는 중요한 전략입니다.

사람들은 옳다는 이유만으로 움직이지 않습니다. 
좋아 보이고, 갖고 싶고, 나답다고 느낄 때 움직입니다.

좋은 사업은 문제를 해결하는 데서 끝나지 않습니다. 
그 해결책이 매력적으로 선택되도록 만들어야 합니다.

지속가능성을 의무가 아니라 욕망의 대상으로 바꾸는 것. 
참아야 하는 선택이 아니라 더 멋진 선택으로 만드는 것.

줄리아가 지금 풀고 있는 문제는 바로 이것입니다.

줄리아 콜린스가 말하는 사업 핵심 질문

지금 사업을 하고 있거나, 사업을 준비하고 있다면 줄리아가 말하는 아래 질문을 한번 생각해보시면 좋겠습니다.

• 나는 어떤 문제를 오래 풀고 싶은가?
• 나는 지금 내 모습으로 설득하고 있는가, 아니면 누군가의 성공 공식을 흉내 내고 있는가?
• 고객, 파트너, 투자자에게 '나를 도와달라'고 말하고 있는가, 아니면 '내가 줄 수 있는 가치'를 먼저 보여주고 있는가?
• 리스크를 감수할 수 있는 재무 구조를 만들어두었는가?
• 내가 받으려는 돈은 정말 내 사업의 방향과 맞는 돈인가?
• 내 계약서와 권리를 정확히 알고 있는가?
• 내 사업 안에서 반복해서 부딪히는 문제가, 다음 사업 기회가 될 가능성은 없는가?

그리고 마지막으로.

• 나는 더 많이 고통받아야만 성공할 수 있다고 믿고 있지는 않은가?

사업은 나를 소진시키는 방식으로만 성장하지 않아도 됩니다.

오히려 오래 가는 사업은 창업자가 자기 자신을 잃지 않을 때, 더 선명해질 수 있습니다.

📌줄리아 콜린스의 이야기에서 우리가 배울 수 있는 점 7가지

1. 자기다움을 숨기지 말아야 한다

줄리아는 실리콘밸리에서 창업자답게 보이려고 했을 때 오히려 설득력을 잃었습니다.
후드티를 입고, 자신이 아닌 사람처럼 행동했을 때 피칭은 먹히지 않았습니다.

하지만 줄리아가 자기 모습으로 돌아왔을 때, 거래가 성사되기 시작했습니다.

초기 창업자에게 자기다움은 감성적인 장식이 아닙니다. 설득의 기반입니다.

내가 왜 이 문제를 풀 사람인지, 내가 무엇을 다르게 보고 있는지, 왜 이 시장에 오래 남을 사람인지 설명할 수 있어야 합니다.

2. 돈이 생기기 전에 돈에 능숙해져야 한다

줄리아는 큰돈을 벌기 전부터 돈을 공부했습니다.
저축 목표를 세우고, 돈 이야기를 나눌 사람을 찾고, 가상의 투자 포트폴리오를 운영했습니다.

돈을 잘 다룰 줄 아는 사람은 기회가 왔을 때 더 잘 움직일 수 있습니다.

리스크를 감수하려면 용기만 필요한 것이 아닙니다. 리스크를 감수할 수 있는 구조가 필요합니다.

3. 기회를 요청하기 전에 가치를 먼저 증명해야 한다

줄리아는 대니 마이어에게 “저를 도와주세요”라고만 하지 않았습니다. 손익계산서를 분석해 쓸모 있는 프로젝트를 제안하겠다고 했습니다.

멘토, 고객, 파트너, 투자자를 만날 때도 마찬가지입니다.

상대에게 무엇을 요구할 것인지보다 먼저, 상대에게 어떤 가치를 줄 수 있는지 생각해야 합니다.

4. 더 큰 투자금이 더 큰 성공을 의미하지는 않는다

Zume의 경험은 줄리아에게 큰돈의 양면을 알려줬습니다.

투자금은 사업을 빠르게 키울 수 있는 연료입니다. 하지만 동시에 성장 압박과 의무를 동반합니다.

벤처 투자는 보조금이 아닙니다. 투자금의 크기보다 중요한 것은 그 돈이 내 사업의 방향과 속도에 맞는가입니다.

5. 계약서를 처음부터 읽어야 한다

사업 초기에는 모든 것이 신뢰와 열정으로 시작됩니다. 하지만 시간이 지나며 관계와 목표와 돈의 크기는 달라질 수 있습니다.

그때 창업자를 보호하는 것은 명확한 계약과 권리입니다.

공동창업자 계약, 지분 구조, 의사결정권, 이사회 권한, 엑싯 조건은 나중 일이 아닙니다.
처음부터 알아야 하는 일입니다.

6. 캡테이블과 이사회는 내가 최선의 모습으로 일할 수 있는 방이어야 한다

줄리아는 다음 회사를 만들며 투자자 구성을 다르게 설계했습니다.
줄리아를 다른 방식으로 볼 수 있는 사람들, 다른 관점을 제시할 수 있는 사람들을 방 안에 들였습니다.

좋은 이사회는 창업자를 평가만 하는 곳이 아닙니다. 창업자를 위해 일하는 곳이어야 합니다.

투자자는 돈만 주는 사람이 아니라, 회사의 의사결정 환경을 만드는 사람입니다.

7. 내가 만들기 싫었던 도구가 다음 사업이 될 수 있다

Planet FWD는 Moonshot을 운영하다가 필요해서 만든 도구에서 시작됐습니다.

처음에는 내부 문제였습니다.하지만 알고 보니 시장 전체가 겪는 문제였습니다.

내 사업 안에서 반복되는 불편, 매번 수작업으로 처리하는 일, 기존 솔루션이 해결하지 못하는 문제는 다음 사업 기회가 될 수 있습니다.

사업 아이디어는 종종 멀리 있지 않습니다. 내가 매일 부딪히는 문제 안에 있습니다.

줄리아 콜린스의 이야기는 성공한 사업가의 이야기만은 아닙니다. 
우리에게 꼭 필요한 질문을 던져주기도 합니다.

• 나는 지금 나답게 사업하고 있는가. 아니면 누군가의 성공 공식을 흉내 내고 있는가.
• 나는 돈을 두려워하고 있는가. 아니면 돈을 다룰 준비를 하고 있는가.
• 나는 기회를 달라고만 말하고 있는가. 아니면 내가 줄 수 있는 가치를 먼저 보여주고 있는가.
• 나는 투자금을 성공의 증거로만 보고 있는가. 아니면 그 돈이 가져올 의무와 압박까지 보고 있는가.
• 나는 내가 사인한 계약의 의미를 알고 있는가.
• 나는 내 주변에 내가 최선의 모습으로 일할 수 있는 사람들을 두고 있는가.
• 나는 더 많이 고통받아야만 성공할 수 있다고 믿고 있지는 않은가.

줄리아는 다른 사람이 되려다 실패했습니다.그리고 자기 자신으로 돌아와 성공했습니다.

Zume을 만들고, 떠났습니다. Moonshot을 만들고, Patagonia에 넘겼습니다. Planet FWD를 만들고, 지속가능성을 측정 가능한 기술로 바꿨습니다. Planet House를 통해 지속가능성을 더 매력적인 미래로 보여주려 합니다.

사업의 형태는 계속 바뀌었지만, 줄리아가 붙잡은 질문은 이어졌습니다.

• 우리는 더 나은 방식으로 먹고, 만들고, 소비할 수 있을까. 
• 지구를 덜 망치면서도 더 좋은 제품을 만들 수 있을까. 
• 지속가능한 선택이 더 멋진 선택이 될 수 있을까.

결국 줄리아의 사업은 하나의 아이템에서 끝나지 않았습니다. 
같은 문제를 다른 형태로 계속 풀어낸 과정이었습니다.

사업은 내가 얼마나 대단한 사람인지 증명하는 일이 아닙니다. 
내가 오래 풀고 싶은 문제를 선택하는 일입니다.

아이템은 바뀔 수 있습니다. 브랜드도 바뀔 수 있습니다. 비즈니스 모델도 달라질 수 있습니다. 고객도 확장될 수 있습니다.

하지만 계속 돌아오게 되는 문제, 오래 관찰하게 되는 시장, 반복해서 마음이 쓰이는 고객의 불편이 있다면, 그곳에서 사업의 방향이 만들어집니다.

줄리아는 더 많이 고통받아야 성공한다고 믿었습니다. 하지만 시간이 지나며 배웠습니다.

성공은 나를 얼마나 혹사했는지의 결과가 아닐 수 있습니다. 
오히려 내가 무엇에 오래 반응하는지 알고, 필요한 사람을 모으고, 돈과 관계의 구조를 이해하고, 나를 잃지 않는 방식으로 계속 나아가는 과정일 수 있습니다.

창업은 버티는 사람만의 게임이 아닙니다. 
자기 자신으로 설득할 수 있는 사람. 오래 풀 문제를 가진 사람. 돈과 사람과 기회의 무게를 이해하는 사람. 필요할 때 놓아주고, 다시 시작할 수 있는 사람.

줄리아 콜린스의 이야기는 그런 창업자의 모습을 보여줍니다.

Fear Less. Found More. 파운시스

🎁도움이 필요한 분들을 위해 준비했어요 :)

🟠초기 브랜드·사업가를 위한 '신뢰 자본'을 만드는 뉴스레터 콘텐츠 작성법 웨비나

📍일시: 6월 26일 금요일, 저녁 8시 ~ 9시 30분
📍방식: 온라인(Google Meet / 웨비나 1일 전 개별 안내)
📍비용: 5,000원 (최소한의 노쇼 방지 비용)
📍신청링크: https://www.latpeed.com/products/Z0wrQ
추천 대상
초기 브랜드 운영자 · 1인 사업가 뉴스레터로 신뢰를 쌓고 싶은 분 
콘텐츠로 고객, 동료, 커뮤니티를 만들고 싶은 분 
콘텐츠를 사업 자산으로 만들고 싶은 분

이번 아티클이 좋았다면, 주변 사람들에게 공유와 파운시스 뉴스레터를 구독해주세요! 
뉴스레터 구독 시, AI로 돈버는 200+개 사업 아이템와 수익화 방법이 정리된 파일도 보내드립니다:)

💌 뉴스레터 구독하기: https://maily.so/wltv

(매주 목요일 오전 8시에 여성 창업가들의 창업 스토리와 인사이트를 보내드립니다.)

여성 사업가들의 창업 스토리, 여성 사업가의 사업 인사이트로 
여러분들께 용기를 전하는 파운시스의 콘텐츠를 읽어주셔서 감사합니다:)

✅ 파운시스 인스타그램: https://www.instagram.com/foundsis__official/

🟠여성 사업가 커뮤니티 참여하기(오픈채팅방)

여성 (예비)사업가를 위한 커뮤니티에 초대합니다.  
여성들의 성장과 도전을 지지하며, 온오프라인 이벤트가 안내될 예정입니다:)

커뮤니티 참여하기👉 https://open.kakao.com/o/pvb5DYki

이번 아티클은 어떠셨나요?

여러분의 솔직한 피드백을 남겨주시면, 앞으로 더욱 유익하고 도움되는 아티클을 만들 수 있도록 반영하겠습니다:)

🔥 응원과 피드백 남기기) https://tally.so/r/68ZeOY

참고 자료