해고 원칙 3가지 (최신판)

1️⃣ 저성과자를 너무 오래 기다리지 않는다.
실제로 많은 관리자들이 특정 팀원의 성과가 낮다는 사실을 너무 늦게 인정하는 경향이 있다. 저성과자를 담당하는 상사도 인사팀도 좀처럼 이를 인정하려 들지 않게되는데 이는 상당 부분 (Confirmation bias) 확증편향 때문이다. 본인이 또는 기업이 선택한 인재에 대한, 즉 자기가 선택한 결정이 최선의 결정이라는 오만(?)과 편향이 이를 증폭시킨다.

낮은 성과자를 일찍 확인해야 하는 네가지 이유를 꼽자면,

A. 성과가 낮은 직원에게 공정하기 위해.

해당 직원에게 Red flagging 전에 스스로 해결해볼 시간적 여유를 준다. 또한 해결되지 않는 경우, 저성과자의 심리적인 충격을 줄인다.

B. 기업에게 공정하기 위해.

고소를 당하거나, 힘든 법적 공방을 치르는 동안의 월급 등 손해를 최소화한다. 특히 미국에선 빈번하기에 더더욱.

C. 자신에게 공정하기 위해.

성과가 낮은 직원을 본인이 좋게 평가했다가 바로 다음 분기에 해고하게 되는 경우, 관리자인 당신의 평판도 위험하게 된다.

D. 고성과자들에게 공정하기 위해.

낮은 성과자들을 방치하는 행위는 고성과자들에 대한 불공평한 처사다.

A-D 중에 가장 중요한 요인을 찾자면 단연 D다. 
사실, 낮은 성과자는 기업 전체의 업무 퀄리티에 큰 영향을 끼친다. 사람은 기업이라는 조직안에서 관계적, 사회적으로 행동하기 때문에 고성과자는 저성과자의 태도와 업무 방식에 끊임없이 영향 받는다. 반대로 영향주는 경우도 많겠지만, 대표가 신경쓰지 못하면, 저성과자가 초래하는 영향력(사내정치, 월권, 업무 비효율 등)이 팀 문화에서 그리고 팀 전체의 성과 기준 (performance standard)에서 더 크게 작용한다.
 

2️⃣ 혼자, 일방적으로 결정내리지 않는다.

해고라는 절차를 뜯어보면, 해고는 기업내 특정 저성과자 한 개인, 그 개인의 특정 시점 동안의 성과/마인드셋에 대한 관리자 본인의 관찰, 해석으로부터 시작된다. 해고는 매우 긴밀하고도 개인적인 견해로 출발한다.

따라서 해고를 고민하는 담당자는 이러한 지극히 개인적인 견해를 상사, 또는 저성과자 본인에게 최대한 객관적으로 전달해야 하는 심리적 부담감이 꽤 오랜기간 누적된다. 데이터를 모으고, 다른 사람들의 의견도 수렴하며 오랜기간 과하게 누적된다. 이 과정은 관리자로 하여금 억울함, 공허함, 분노, 실망감 등 매우 강도 높은 감정들을 꾸준히 불러 일으키곤 한다.

따라서 성과문제가 인지되었다면, 상사, 동료와 논의하고 가능하다면 인사팀에게도 도움을 청해야 한다. 역설적으로, 해고를 당하는 사람만큼 심리적인 도움을 받아야 하는게 바로 관리자 본인이다.  해고는 양쪽에 고통스러운 과정이기에 상사와 동료들에게 도움을 구하여, 감정을 추스리고, 생각을 명확히 해야 한다.

3️⃣ 겸손하라. 존중하라.

해고를 집행하는 과정은 손상된 조직을 매우 세심하게 절개하고 봉합하는 의료 수술과 흡사하다. 보이진 않지만, 해당직원과 관리자는 업무 기간 뿐만아니라 떨어져있는 주말과 휴일에도 서로에게 알게 모르게, 자신만의 방식대로 배려와 축하, 슬픔과 걱정, 동료애 등 수만가지 감정과 의미를 주고 받았을 것이다. 관리자 본인이 그렇게 느끼지 않았다고 하더라도, 해당 직원의 경험은 달랐을수 있고 반대의 경우도 성립되리라.

그렇게 유기적으로 결합된 마음들을 제대로 풀고 절개하고 봉합하려면 배려와 겸손이란 재료들이 필수다. 그 사람이 무능해서, 멍청해서가 절대 아니라, 해당 포지션과 맞지 않아서임을 기억하자.

또한, 해고 이후의 프로세스에 대해서도 관심을 갖자. 떠나는 사람이지만 어떤 방식으로든 서로의 상처를 감싸며 도움 줄수있다. 해고 절차가 그들입장에서 가장 수월하게끔 배려하자.



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· 사진은 W 18th Street, NYC 

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