직원들이 사업 계획이나 프로젝트 실행안을 가져올 때, 제가 본문보다 먼저 보는 게 있습니다. 계획이 틀어졌을 때의 대책, 그리고 그걸 언제 꺼낼지 정해 둔 부분입니다. 

처음부터 이걸 요구했던 건 아닙니다. 잘 짠 계획이 현장에서 어긋나는 걸 여러 번 겪고 나서 생긴 습관입니다.

계획이 무너지는 과정은 대체로 비슷합니다. 예를 들어 한 달 동안 고객 100명을 만나는 영업 계획이 있다고 하겠습니다. 이상적으로는 매주 20명을 만나면 되죠. 

그런데 고객 일정이 밀리고, 우리 쪽 일정도 변하면서 1주차 10명, 2주차 15명, 3주차 12명으로 흘러가면 어떨까요. 4주차까지 누적 50명. 남은 한 주에 50명을 몰아서 만나는 건 불가능합니다. 돌아보면 1주차에 계획을 다시 짰어야 했던 겁니다.

문제는 그 순간을 지나치기가 너무 쉽다는 것입니다. '다음 주에 만회하면 된다'는 생각이 매주 반복되니까요. 그래서 저는 기준을 수치로 못박았습니다. 

세부 계획 달성률이 80% 이하로 떨어지면 원점에서 재검토한다. 

감정이 아니라 숫자가 결정하게 만든 것입니다. 이 기준이 있으니 '조금만 더'라며 때를 미루는 일이 확실히 줄었습니다.

지금은 이게 평가에도 반영됩니다. 기획안에 이 ‘백업’ 시점을 스스로 넣어 오는 직원을 저는 높게 봅니다. 계획이 그만큼 현실적이라는 뜻이고, 자기 판단이 틀려도 길을 찾을 수 있다는 자신감이 보이기 때문입니다.

새 사업이나 새 기술을 검토할 때도 같은 기준을 씁니다. 멈출 지점을 미리 정해 두면, 오히려 더 과감하게 들어갈 수 있습니다. 백업은 물러설 준비가 아니라, 끝까지 가보기 위한 준비입니다.

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