“이건 돼도 큰 일인 거 아니야?”

인천국제공항 자율주행 청소로봇 도입 사업 공고가 올라왔을 때 반쯤 농담처럼 나눈 이야기였습니다. 청소장비를 주로 다뤄온 크린텍이 자율주행, 로봇, 시스템 통합(SI, System Integration)이라는 새로운 과제를 소화할 수 있을까? 불가능하다고 생각하진 않았지만, ‘우리가 할 수 있을까?’라는 고민도 (솔직히) 없었던 건 아니었죠. 

하지만 대표인 저보다 팀이 먼저 나서서 “해보자”고 제안했고, 실제로 인천공항 입찰 사업자로 선정되는 성과를 거뒀습니다. 

(참고 : 크린텍, 인천공항 자율주행 청소로봇 연동 구축 사업자로 선정 | 한국경제) 

그 과정에서 (대표로서) 개인적으로 감동을 받기도 했습니다. ‘스스로 일하는 조직’의 진면모를 느낄 수 있었거든요. 새로운 도전에 과감히 뛰어들고, 함께 입찰을 준비하고, 기술평가 1위를 기록하며 실제로 인정받기까지 ‘팀이 일한다’는 감각을 느낄 수 있었습니다. 

이 경험과 배움, 느낀점을 후기로 정리해보고자 크린텍 팀이 이번 글을 썼습니다. 

[본문 한 눈에 보기]

1. 도전을 ‘경험’으로 바라보는 조직문화
2. “Disagree but commit”, 원팀으로 일한다
3. 100장 넘는 제안서, 엎고 다시 쓴 이유
4. 사업 이해도 만점의 비결 “목적을 잊지 않는 것”
5. “운이 좋았다” : 기회를 잡는 조직 만들기
6. 리더는 지금, 미래를 만드는 사람이어야 한다

도전을 자연스럽게 받아들이는 조직문화

작년 12월, 나라장터에 사전규격서 하나가 올라왔습니다. 인천공항 자율주행 청소로봇 입찰공고였죠. 공고를 열자마자 참여 자격이 눈에 들어왔습니다. 

“소프트웨어 공급 사업자만 참여할 수 있다.” 

애당초 과업 자체가 10개월간 자율주행 청소로봇을 시스템에 연동하는 등 소프트웨어 역량을 요구하는 입찰이었습니다. 그동안 로봇 납품이나 운영을 해왔다지만, SI 업무를 이만한 규모로 맡는 건 분명 부담이 따랐습니다. 25년간 청소장비를 들이고 유통해 온 크린텍에게는 ‘상관 없는’ 입찰이라고 볼 수도 있었습니다. 

하지만 크린텍 실무팀은 다르게 생각했습니다. 

“우리가 저 조건을 맞출 수 있지 않을까?”

‘가불가 여부’를 상의하고자 주요 관계자들이 모인 첫 미팅에서 저는 깜짝 놀랐습니다. 이미 다들 인천공항 입찰공고서, 제안요청서, 구매규격서까지 읽어왔더라고요. “소프트웨어 사업자 등록이 필요하다”는 것까지 파악한 상태였습니다. ‘할 수 있을까?’ 반신반의하면서도 무조건 ‘안 된다’고 말하기 전에, 팀원들이 먼저 사업에 관해 꼼꼼히 살펴보고 왔던 겁니다. 

이후 논의는 ‘도전해 보는’ 방향으로 넘어갔고, 크린텍 사업자등록증에 ‘소프트웨어 개발’이 추가됐습니다. 이참에 중소벤처기업진흥공단에서 ICT 분야로 사업 전환 지정도 받았고요. 물흐르듯이 자연스럽게 팀이 움직이기 시작했습니다. 프로젝트 팀을 따로 꾸려서 제안서 기획 단계부터 작성 방식, 핵심 가치 제안까지 모두 구상해 추진했습니다.

이 모든 작업은 ‘입찰에 참여하려고’ 준비한 게 아니었습니다. 입찰을 먼저 발견하고 제안한 팀이 누구보다도 ‘현장의 변화’를 잘 알고 있던 덕분이었습니다. 청소 장비가 점차 로봇으로 바뀌고, 데이터를 통합하는 시스템의 가치가 커지는 흐름을 다들 점차 감지하고 있었습니다. 미래를 내다봤을 때 이 입찰이 (지금 당장은 멀게 느껴져도) 필요하다는 공감대가 있었습니다. 

크린텍 박호룡 영업 총괄팀장 : “입찰 자체를 중단할까도 고민할 정도로, 인천공항 입찰은 ‘도전’에 가까웠습니다. ‘SI를 할 수 있느냐’는 벽이 있었고, 그 벽을 어떻게 넘을지 고심했죠. 분명 쉽지 않다고 느꼈지만 ‘해봐야 한다’고 설득했습니다. 현재 우리 상황을 확인하기 위해서도(메타인지) 이런 도전을 해봐야 한다고 생각했습니다.”

크린텍 전재이 상무 : “시도도 안 해보고 포기하긴 아쉬움이 남을 것 같았습니다. 무엇보다도, 시대에 뒤쳐지면 회사 존립에 영향이 갈 수 있다는 생각도 들었고요. 시대 변화에 적응하고 살아남기 위해 끊임없이 도전해야 함은 분명했습니다. (이번 입찰도) 크린텍의 기존 업을 바탕으로 새로 도전할 수 있는 영역을 고민하며 찾아가는 여정이라 여겼습니다.”

오히려 쉽지 않은 도전은 동기 부여의 계기가 될 수 있다는 것도 발견했습니다. 크린텍 영업팀은 매주 일정을 고정해 놓고 입찰에 관한 회의를 했고, 업무 분장까지 해둘 정도로 열정적으로 과업에 임했죠. 프로젝트를 준비하고 지원하는 모든 팀원이 (분명 ‘경험 삼아 해보자’고 했으면서도) 이왕지사 열심히 하자는 마음가짐으로 임하는 걸 매주 목격했습니다. 

“Disagree but commit”, 원팀으로 일한다 

안 될 이유가 더 많았습니다. 하지만 팀은 ‘될 이유’에 주목했습니다. 크린텍이 이미 수년간 로봇화 시범사업을 해왔다는 점, 여러 소프트웨어 업체 사이에서 크린텍만의 차별점이 있다는 점 등 ‘해볼 만하다’는 분위기가 으쌰으쌰 무르올랐죠. 꼭 이번 입찰이 아니라도 앞으로, 언젠가 어차피 도전해야 한다면 “해보는 게 좋다”는 의지를 읽을 수 있었습니다. 

어쩌면 그간 다양한 시행착오를 꾸준히 해왔기 때문에 이번 입찰도 ‘도전’으로 자연스럽게 받아들일 수 있지 않았나 짐작합니다. 항상 모든 시도가 성공했던 건 아니지만, 결코 가만히 안주하지 않았던 시간들이 축적돼 팀의 DNA가 된 셈이죠. 자율주행 청소로봇이라는 대세를 읽고, 그간 여러 시도를 해보자고 독려했던 시간들이 진가를 발휘했구나 감사할 따름이었습니다. 

크린텍 전용우 지원실 제작 파트 리더 : “원래 크린텍은 기회가 있을 때마다 다양한 시도를 해왔습니다. 직원들 입장에선 항상 봐왔던 일이죠. ‘회사가 무언가 새로운 걸 시도하는구나, 변화를 줘야 하는구나.’ 회사가 멈추면 도태된다고 봅니다. 그래서 이번 입찰도 자연스럽다고 봤어요. 분명 새로운 원동력이 나오지 않을까 싶습니다.”

(참고 : 산업용 모빌리티, 이제 로봇 제조사와도 경쟁해야 합니다)

물론 모두가 이번 입찰에 뛰어들자고 보진 않았습니다. 반대로 ‘하지 말자’는 의견이 더 켰죠. 아무래도 소프트웨어 역량을 요구하는 과업이다 보니 성사될 가능성이 낮아 보이고, 그렇다면 한정된 리소스를 다른 데 쓰는 게 맞을지도 모른다는 의견이었습니다. “경험을 쌓는 차원에서 도전하자”는 데 뜻이 모였다지만, 팀원마다 온도가 다른 것도 사실이었습니다. 

그럼에도 이왕지사 도전하기로 한 김에 다들 최선을 다해 임했습니다. 오랫동안 협업하던 협력업체의 도움을 받아 소프트웨어 개발 리소스를 확보하고, 100장 넘는 제안서를 기술 위주로 풀어내면서도 디테일한 스펙을 맞추느라 골몰했습니다. 워낙 요구사항이 방대하다 보니 프로젝트 팀이 주말이나 연휴도 반납하며 제안서 작업에 몰두하기도 했습니다. 

저는 이런 관점 전환이 참 중요하다고 봅니다. ‘고할까, 스톱할까’ 충분히 논의하되 방향이 정해졌다면 한 마음으로 기꺼이 참여하는 마음. “이걸 풀어내지 못하면 더 큰 사업을 못 한다”는 위기의식이 동기 부여가 돼 반대했던 팀원도 공감하는 자세로 힘껏 프로젝트 완수에 공을 들였습니다. 덕분에 좋은 성과를 얻었다고 봐도 과언이 아닙니다. 

이는 글로벌 이커머스 기업 아마존의 철학 중 하나인 “Disagree but commit”과 비슷합니다. 비록 본인의 의견이 관철되지 않더라도, 치열하게 의논했다면 조직의 의사결정을 따라 열심을 다하는 마인드셋. 이번 입찰에서 크린텍 팀이 보여준 협업 모먼트와 닮았습니다. 도전이 자연스러울 수 있는 이유 또한 ‘함께 성과를 낸다’는 대전제가 깔려있기 때문 아닌가 싶습니다.   

크린텍 오정은 팀장 : “사실 저는 처음에는 인천국제공항 입찰 도전에 반대했어요. 하지만 의욕적으로 추진하고자 하는 다른 팀원들을 지원하며 추후에 프로젝트에 합류했죠. 근데 (다 같이 으쌰으쌰) 하다 보니 제대로 하고 싶더라고요. 매주 모여 업무 리스트를 공유하고 체크하면서 (정해진 기간 내에 목표 달성이) ‘함께 하니 되는구나’ 실감했습니다.”

100장 넘는 제안서, 엎고 다시 쓴 이유

무엇보다 이번 입찰이 도전적이라는 걸 제안서를 준비하며 체감했습니다. 그간 회사가 내던 제안서는 통상 20페이지 내외였는데, 이번 입찰 제안서 분량 제한은 200페이지였거든요. 사실상 10배에 달하는 분량이었습니다. 실무진도 수없이 제안서 가이드라인을 들여다 보며 제안서를 기획하고 만들고 고치길 반복했습니다. 

인공지능을 활용하니 처음에는 꽤 순조롭게 제안서가 갖춰지는 듯했습니다. 그간 AI를 꾸준히 사내에서 사용했기 때문에 이 자체가 어색하진 않았고요. 

그러던 어느 금요일 밤, 제가 안경을 사무실에 두고 온 걸 집에 와서 깨달았습니다. 사무실로 돌아와 안경을 챙기는 김에 제안서를 찬찬히 뜯어봤습니다. 그리고 그 자리에서 결정했습니다. 

‘처음부터 제안서를 다시 써야겠다…!’

물론 소위 일컫는 ‘AI 환각’ 때문이기도 했습니다. 회사 연혁이 사실과 완전히 다르게 나온 지점들을 뒤늦게 발견했던 겁니다. 그렇다고 입찰 자료를 처음부터 다 뜯어고칠 필요는 없을지도 모릅니다. 그래도 완전히 재구성해야 한다고 봤습니다. AI가 만든 결과물은 그럴싸해 보이지만, 크린텍 팀의 핵심 역량을 제대로 드러내진 않는다는 인상을 받았기 때문입니다. 

구조부터 다시 잡아야 한다고 봤습니다. (가장 중요한) 고객인 인천공항이 겪는 문제가 무엇인지, 그 문제를 크린텍이 어떻게 해결할 수 있는지 체계적으로 설득해야 한다고 봤죠. 결국 팀에 솔직하게 제 의견을 공유하고, 디자인 업체에도 양해를 구해 제안서를 엎고 다시 제작하는 의사결정을 했습니다. 감사하게도 직원들이 먼저 주말과 공휴일에 특근을 자처하며 ‘대표님도 오실 수 있냐’고 물었습니다. 

결국 제안서는 ‘공항’이라는 현장의 고민을 푸는 데 집중했습니다. AI로는 청소 방식이 자동으로 조정되는 장면이나 이물질이 보이면 경로를 바꿔 오염물을 수거하러 가는 판단 과정을 시각화했고요. AI가 내놓은 결과물 자체에 모자람은 없었지만, ‘고객의 진짜 고민을 잡으려면’ 다른 논지가 필요하다고 판단했습니다. 그 판단에 공감해 함께 움직여준 팀에 고마움을 전합니다. 

사업 이해도 만점의 비결 “고객, 목적을 잊지 않는 것”

이번 입찰 성과는 팀에게도 의미 있었습니다. 기술 능력 평가에서 89.75점을 획득해 1위를 차지했는데요. 2위 업체와의 점수 차이를 6.58점까지 벌렸거든요. 2·3위 간 격차가 약 3점 수준에 그친 점을 고려하면 크린텍이 기술 우위를 확보했다는 걸 인정받는, 유의미한 결과였습니다. 

또한 ‘사업 이해도’ 항목에선 10점 만점을 받았습니다. 입찰에 들어온 참가자 중에선 유일했죠. 기술력 뿐 아니라 ‘고객(인천공항)이 겪는 문제가 무엇이며, 그걸 어떻게 해결할 수 있는가’를 파악하로 설득해냈다는 점에서 의미 있는 지표입니다. 이같은 결실을 맺을 수 있었던 것도 사업의 본질을 파고든 팀의 노력 덕분이었습니다. 

공항에는 일반 공공기관과는 전혀 다른 ‘청소 운영 시스템’이 필요합니다. 고객이 24시간 있는 다중이용시설이기 때문입니다. 끊임없이 유동인구가 있는, 복잡다단한 현장에서 어떻게 안정적으로 청소로봇이 적응할지, 그러면서도 효과적으로 청소할 수 있는지 드러내는 게 중요한 포인트였습니다. 

그래서 기술뿐 아니라 ‘문제 해결력’에 초점을 맞춰 발표를 진행했습니다. 크린텍 청소로봇을 쓰면 생산성이 시간 단위로 2배 증가한다는 점, AI 알고리즘과 학습 원리에 더해 AI로 청소 방식이 자동 조정되는 업데이트 기능을 적용할 수 있다는 점, 자율주행만 반복하는 게 아니라 이물질을 보고 유동 경로로 오염물 수거를 해야겠다고 판단하는 시스템을 구축할 수 있다는 점을 전했습니다. 

결국 이 사업의 본질은 ‘청소’라고 봅니다. 청소가 잘 되는 것, 그러면서도 주변 환경과 청소 시스템이 조화를 이루는 능력이 요구됐죠. 그래서 크릭텍은 인천공항이라는 현장을 염두에 두고 하드웨어가 어떻게 소프트웨어와 맞물려 ‘청소가 잘 되는’ 결과를 낼 수 있는지 이야기했습니다. 소프트웨어가 하드웨어를 내려다 보는 ‘관제 시스템’이 아니라 청소가 잘 이뤄지는 ‘솔루션’을 제시하려 했습니다. 

크린텍 조혜능 매니저 : “청소로봇 자율주행 도입 사업이 크린텍에게는 단지 신규 사업이 아니라, 그간 쌓아온 경험을 새로운 방식으로 확장하는 의미있는 과정이라고 생각했습니다. 오랜 시간 유인청소장비를 공급해 유지, 관리까지 수행하며 현장 이해도와 운영 노하우를 축적해온 강점이 빛을 발했고요. 거기에 로봇과 데이터까지 합쳐 운영하는 첫 도전이라는 점에서 이번 사업은 뜻깊습니다. 청소장비 공급을 넘어, 공항에 맞게 청소로봇을 적용하고 안정적으로 시스템을 운영하는 역할까지 맡으며 회사의 무대가 한층 넓어질 듯합니다.” 

“운이 좋았다” : 기회를 잡는 조직 만들기

입찰이 마무리된 후 공항공사 발주처에서 따로 문의가 왔습니다. 통상 1~2점 차이로 갈리는 기술성 평가에서 2위와 6.5점 이상 차이를 벌린 비결이 무엇이냐고. “운이 좋았다”고 볼 수도 있지만, 그 운을 기회로 붙잡는 조직이 있기에 눈에 띄는 성과를 만들었다고 봅니다. 타이밍을 잘 탈 수 있었던 데는 3가지 요인이 있었습니다. 

(1) 인천공항에서 유인청소장비를 오래 운영했던 경험

크린텍은 십수년간 인천공항에 유인청소장비를 판매하고, 렌탈로 운영했습니다. 그래서 공항 현장에 대한 이해도가 높았죠. 그저 ‘로봇’이라고 강조하는 게 아니라 우리 청소 로봇 장비가 공항이라는 환경의 특수성에 어떻게 대응할지 이해하고, 시나리오를 잘 짤 수 있었습니다. 

예를 들어볼까요. 자율주행 로봇에게 가장 어려운 요소 중 하나가 ‘유리’입니다. 투명하기 때문에 미리 감지하지 못하면 장애물이 없다고 판단해 직진하고, 유리창과 충돌하는 큰 사고가 발생할 수 있습니다.

헌데 인천국제공항은 사방이 유리로 둘러싸인 공간입니다. 24시간 멈추지 않는 운영 환경 뿐 아니라 에스컬레이터의 수직 단차 같은 구체적인 장애물이 자율주행 청소로봇을 도입하는 데 반드시 고려돼야 하죠. 단지 지형지물을 파악하는 걸 넘어 회피 반응 속도도 중요합니다. 

결국 발표 때 크린텍은 고성능 연산 칩이 로봇에 필요한 이유를 현장 경험에 결부지어 설명할 수 있었습니다. 기술력뿐 아니라 그 기술력이 사업의 목적에 어떻게 부합하는지 풀어내는 경험치가 있었던 겁니다. 그래서 시리즈A 투자까지 유치한 테크 스타트업, 상장사와 같이 어깨를 나란히 하고도 이번 입찰을 따낼 수 있지 않았나 짐작합니다.  

(2) 이미 자율주행 청소로봇을 운영한 경험치

이번 인천공함 사업 입찰을 검토하면서 뜻밖의 지점도 발견했습니다. 검토를 시작하자 뜻밖의 지점이 드러났습니다. 몇 년 전부터 자율주행 청소로봇을 운영한 경험, 내부 업무 체계를 AI와 디지털 기반으로 전환한 경험, 그 과정에서 쌓인 기술과 특허까지. 하드웨어 회사로만 보이던 크린텍 안에 이미 소프트웨어 기업으로 전환할 수 있는 기반이 갖춰져 있었다는 사실입니다. 

크린텍은 수년 전부터 발빠르게 자율주행 청소로봇 장비를 도입해왔습니다. 유인청소장비 공급이 주력이지만, 거기에 안주하지 않고 무인 청소로봇을 꾸준히 현장에 적용했죠. 데이터 연계와 인공지능 기술까지 접목하면서 청소장비 업체에서 누구보다 빠르게 디지털 전환, 인공지능 전환(AX)을 해왔다고 자부합니다. 

지금도 사내에서는 자율주행 청소로봇을 직접 보며 테스트하고, 시연하며 관련 교육도 여러 차례 진행하고 있습니다. 이번 인천공항 입찰 소식에 내부 직원들이 놀라지 않은 이유도 여기에 있지 않나 싶습니다. 이미 현장에서 여러 해 자율주행 청소로봇을 들이며 쌓아온 경험치가 있기 때문에 ‘뜬금없는 소식’이 아니라 ‘조직 변화의 연장선’이라는 예측가능성이 생긴 셈이죠. 

크린텍 박민철 지원실 물류 파트 리더 : “처음엔 자율주행이나 청소로봇이 막연하게 다가왔던 것 같습니다. 하지만 앞으로 시대 흐름이 빠르게 변하고 있어서 피할 수 없는 변화라는 점은 확실했습니다. (그렇게 여러 시도를 거쳐) 이제는 시도해볼 만한 단계라고 생각합니다.. 내부적으로도 관련 역량이 강화하고 회사도 나아갈 방향을 잡는 데 도움이 많이 될 것 같다는 분위기입니다.” 

크린텍 김성기 상무 : “이전까지는 우리 회사가 자율주행 청소로봇을 취급하는 ‘전문 기업’인가 반신반의하는 분위기도 분명 있었습니다. 하지만 (이번 입찰을 통해) 회사가 말뿐 아니라 미래 성장을 위해 이런 걸 준비하고 성과를 냈다는 점에서 내부 직원들도 자신감을 갖고 시장과 회사가 함께 커질 것이라는 기대감을 가지리라 예상합니다.”

리더는 지금, 미래를 만드는 사람이어야 한다

(꼭 입찰을 위한 건 아니었지만) 조직 개편을 단행한 것도 이번 입찰을 수행하는 데 큰 도움이 됐습니다. 현장 영업직군 위주의 조직에서 ‘기획자’에 힘을 실어주는 형태로 조직 구조를 조정하면서 사내 직원 2명을 기획 및 행정서류 업무에 특화한 것이 인천공항 자율주행 청소로봇 사업이라는 새로운 기회를 발견하고 도전에 임하는 데 효과적이었죠. 

이렇게 미리 씨앗을 뿌리고 조직을 가꿔온 에너지가 빛을 봤다는 점에서 개인적으로도 뿌듯합니다. 결국 리더의 할일은 (팀원들이 일할) 환경을 조성하고 그걸 유지하는 일인데, 그게 눈에 보이는 결과물로도 이어졌다고 볼 수 있으니까요. 비록 시간을 투자하며 변화를 일으키고자 계속 신경 써야 하기에 쉽지 않지만, ‘성과를 내는 조직’ 덕분에 보답을 받을 수 있어 ‘할 만하다’고 느낍니다. 

무엇보다 이번 프로젝트는 리더가 ‘기세를 만들어야 한다’는 깨달음도 줬습니다. 좋은 리더는 좋은 변화를 만드는 사람, 특히나 사람들이 원하는 변화를 이끌어내는 역할이라고요. 시기가 무르익을 때까지 구성원을 독려하고 이끌다가, 기회가 왔을 때 빠르게 뛰어들어서 직원들이 기세를 타고 날아다닐 수 있도록 판을 까는 일이랄까요. 수확까지 쉼 없이 움직이는 농부의 마음과 같습니다. 

그러니 리더는 방향성에 대한 확신을 바탕으로 계속 나아갈 수밖에 없습니다. ‘때를 만날 때까지’ 기세를 차곡차곡 모아야죠. 저는 파종의 결과를 얻는 데 적어도 3년이 걸린다고 바라봅니다. 여러 해 인천공항을 운영했던 경험, 자율주행 청소로봇에 도전했던 시간들이 쌓여 이번 사업으로 피어난 것처럼. 그 인내심이 ‘성과를 내기 위해 스스로 움직이는 팀’이라는 감동으로 이어지리라 믿습니다. 

크린텍 고예성 대표 : “(시간이 분명 오래 걸리기 때문에) 여러 시행착오가 생기더라도 담당자를 비난하기보다는 리더 본인이 책임지는 솔선수범을 보여야 합니다. 타이밍을 기다리며 ‘곧 할 수 있다’는 확신을 스스로 갖추고 다른 팀원들에게도 공유해야 하고요. 그러면 어느 순간, 내가 어렵다고 여겼던 지점을 팀원들이 스스로 해결해 답을 가져오는 감동을 만날 수 있습니다.”