초기엔 대표가 세일즈해야 한다(?). 절반만 맞다.

· 세일즈를 맡겨야 하는 대표 유형 5가지

대표가 세일즈를 시작하는 건 맞다. 하지만 무조건 대표만 세일즈를 계속해야 하는가는 다른 문제다. 아래 유형에 해당되면, 빨리 넘기는 게 회사에 이롭다. 

1️⃣ 고객보다 시장과 비전에만 관심있는 대표

AI 트렌드, 산업 구조, 거시 변화 얘기하면 눈빛이 살아나는 유형. 그런데 고객 한 명의 불편함을 30분 듣는 미팅에서는 에너지가 빠진다.

세일즈의 본질은 거대한 비전이 아니다. 고객 한 명의 불편함을 집요하게 듣고, 그걸 해결해주겠다고 설득하는 일이다. 시장 감각이 뛰어난 대표일수록 이 반복 작업에서 소진되는 경우가 많다.

2️⃣ 거절당하면 멘탈 흔들리는 대표

세일즈 현장에서 매일 듣는 말, "지금 예산이 없어요" "내년에 다시 얘기해요" "내부적으로 검토해볼게요”. 이게 제품 거절인지, 타이밍 문제인지, 예산 문제인지 구분 못 하고 전부 '우리가 부족해서'로 해석하면 멘탈이 버티지 못한다.

대표 멘탈은 회사의 자산이다. 소진되기 전에 분리해야 한다.

3️⃣ 설명이 너무 긴 대표

제품을 깊이 이해하는 대표일수록 역설적으로 설명이 길어진다. 기술 구조, 개발 히스토리, 경쟁사 비교까지 다 설명하고 싶어진다. 고객이 듣고 싶은 건, "그래서 우리 회사에 뭐가 좋아지는데요?" 아닌가. 

사실 설명이 길면 길수록 고객은 이 사람, 이 서비스 뭔가 복잡하다고 느끼고 결정을 미룬다. 세일즈는 설득이 아니라 고객 스스로 Yes를 말하게 만드는 프레이밍의 과정이 핵심이다. 

4️⃣ 모두를 다 고객으로 만들려는 대표

"저 회사도 될 것 같고" "엔터프라이즈도 가능하고, SMB도 충분히 공략할 수 있을 것 같은데"

이 유형은 세일즈가 아니라, 우리가 생존할수 있는 모든 가능성을 잡는데에 집중하는 유형으로, 결과적으로 ICP(이상적 고객)가 흐려지고, 메시지가 모두에게 애매해진다. 리소스가 매우 제한되어 연약한 초기 스타트업의 유일한 생존 전략은 얼마나 많이 팔 수 있나가 아니라 누구한테 “압도적으로” 먹히는가 다. 좁게 찌르는 것, 처음엔 용기가 필요하다.

5️⃣ 에너지 소모가 너무 큰 대표

세일즈 잘하는 사람들 보면 이상하게 사람 만나고 에너지를 얻는다. 반대로 어떤 대표들은 미팅 3개만 해도 방전된다. 이 경우 대표는 비전, 채용, 제품 방향성에 집중하고 세일즈는 다른 사람이 가져가는게 회사 전체 효율이 더 좋다.

결론.

초기 스타트업에서 대표가 세일즈를 직접 해봐야 하는 이유는 분명하다. 고객을 직접 만나야 시장이 보이고, 제품이 정교해지기 때문. 하지만 그래서 대표가 평생 세일즈를 해야 한다는 뜻은 아니다.

좀더 들어가, 대표가 세일즈에 투입되어야 하는 구간은 

A. 신규 기능/서비스로 신규 가설을 검증하는 과정에서 세일즈 자리에서 프로덕트 기획이 동시진행될때,

B. 같은 가설로 다른 ICP 또는 더 큰 계약건을 따내야 할때,

C. 제품이 세일즈되는 방식에 병목이 있어 이를 파악할때

정도다.

대표의 역할은 자신이 잘하는 걸 붙잡는 게 아니라, 회사가 더 빨리 성장하는 구조를 만드는 것이다. 시간이 많이 들어가는 세일즈를 언제 넘길지 아는 건, 매우 중요한 대표의 판단력이다.

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· 사진은 Telegraph Hill, SF

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