안녕하세요. 여성 사업가의 창업 스토리와 인사이트를 전하는 파운시스입니다.

혹시 옷장 안에 이런 옷 하나쯤 있지 않으세요?

• 기장은 조금 긴데 수선하러 가기 귀찮아서 몇 달째 걸려 있는 바지
• 지퍼만 고치면 입을 수 있는데 그대로 방치된 원피스
• 소매가 살짝 뜯어졌지만, 어디에 맡겨야 할지 몰라 다시 넣어둔 재킷

옷을 버릴 만큼 망가진 건 아니에요. 그렇다고 고쳐 입을 만큼 수선 과정이 쉽지도 않죠.

우리는 옷을 사는 경험은 아주 쉽게 만들었습니다. 
앱을 켜고, 몇 번 클릭하고, 다음 날 문 앞에서 받아볼 수 있어요.

그런데 옷을 고치는 경험은 여전히 어렵습니다.
어디로 가야 할지 모르겠고, 가격도 불분명하고, 언제 완성되는지도 알기 어렵고, 다시 찾으러 가야 하는 번거로움도 있습니다.

오늘 소개할 창업자는 바로 이 지점에서 사업을 시작했습니다. 
영국 패션테크 스타트업 SoJo의 창업자 조세핀 필립스(Josephine Philips)입니다.

SoJo는 옷 수선과 맞춤 수선을 더 쉽고 편리하게 만드는 플랫폼입니다. 
고객은 온라인으로 수선을 예약하고, 옷을 맡기고, 진행 상황을 확인하고, 수선된 옷을 다시 받을 수 있습니다.

처음에는 고객이 직접 앱으로 수선을 예약하는 서비스(B2C)로 시작했지만, 지금은 M&S, GANNI, ARKET, Reiss 등 브랜드의 수선 서비스를 지원하는 B2B 사업도 함께 운영하고 있습니다.

조세핀은 처음부터 대단한 기술을 가진 창업자는 아니었습니다. 
투자업계 네트워크가 탄탄했던 것도 아니었고, 큰 팀을 이끌어본 경험도 없었습니다.

조세핀의 시작은 훨씬 작았습니다.

자전거 한 대. 
구글 폼 하나. 
그리고 “왜 옷 수선은 이렇게 불편하지?”라는 질문.

오늘은 조세핀 필립스의 이야기를 통해, 좋은 아이디어가 어떻게 작동하는 사업이 되는지를 들여다보려 합니다.

이 글은 이런 분께 추천합니다

✅ 아이디어는 있지만 시장에 통할지 확신이 없어 망설이는 분
✅ 투자 유치보다 먼저 고객 검증을 어떻게 해야 할지 궁금한 분
✅ 초기 고객을 어떻게 모아야 할지 고민하는 분 
✅ B2C로 시작한 아이디어를 B2B로 확장할 방법을 찾고 있는 분 
✅ 오래된 산업 안에서 새로운 사업 기회를 찾고 싶은 분

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‘왜 이게 없을까?’에서 시작된 사업

조세핀의 시작점은 거창한 시장조사 보고서가 아니었습니다.

대학교 시절, 조세핀은 패션 소비 습관을 다시 생각하기 시작했습니다. 
이전에는 많은 사람들처럼 빠르게 사고, 자주 사고, 패스트패션을 소비하는 방식에 익숙했습니다. 
그런데 조세핀은 18~19살 무렵부터 중고 의류를 더 많이 사기 시작했고, 옷을 구매하는 시간이 조금씩 느려졌습니다.

우리는 보통 중고 옷을 사다 보면 꼭 문제가 생깁니다. 
디자인은 마음에 드는데 기장이 맞지 않거나, 허리가 조금 크거나, 소매가 길거나, 어딘가 작게 고쳐야 입을 수 있는 옷들이 생기죠.

조세핀도 그랬습니다.

그래서 조세핀은 어머니의 추천을 받아 동네 수선집에 갔습니다. 
그런데 그곳에서 조세핀은 평범하면서도 이상한 장면을 마주하게 됩니다.

• 주문은 시스템에 입력되는 게 아니라 이면지 뒷면에 적혔습니다.
• 수선이 언제 끝나는지 명확히 알 수 없었습니다.
• 가격도 미리 알기 어려웠습니다.
• 약속한 날 다시 갔더니 “하루만 더 달라”는 말을 들었습니다.

그 순간 조세핀은 생각했습니다.

“이게 더 쉬워지면, 훨씬 많은 사람이 수선을 할 텐데.”

이 문장이 SoJo의 시작이었습니다.
 

여기서 짚고 넘어갈 건, 조세핀은 수선사들의 기술을 부정한 게 아니였습니다. 
오히려 조세핀은 수선사들이 훌륭한 기술을 갖고 있다고 봤습니다. 
다만 문제는 기술이 아니라 고객 경험이었습니다.

수선이라는 행위는 여전히 필요했습니다. 
하지만 그 과정은 너무 오래된 방식으로 운영되고 있었습니다.

SoJo는 바로 그 사이를 연결하려 했습니다.

• 기술자는 있지만 브랜드가 없는 시장.
• 수요는 있지만 접근성이 낮은 시장.
• 사람들이 필요로 하지만 귀찮아서 미루는 시장.
• 디지털화되지 않아 젊은 세대가 쉽게 접근하지 못하는 시장.

조세핀은 그 시장을 봤습니다.

조세핀의 문제의식은 ‘지속가능성’보다 깊은 곳에 있었다

SoJo는 지속가능한 패션을 이야기하는 브랜드입니다. 
하지만 조세핀의 출발점은 단순히 ‘환경을 위해 옷을 고쳐 입자’가 아니었습니다.

조세핀의 문제의식에는 할머니와 함께한 시간이 있습니다. 
조세핀의 할머니는 시에라리온 출신의 서아프리카 여성이었습니다. 어느 날 할머니는 조세핀에게 1950년대에 산 드레스 한 벌을 물려줍니다. 그 드레스는 할머니가 젊은 시절 좋아했던 옷이었고, 할아버지도 좋아했던 옷이었습니다. 수십 년이 지난 뒤에도 할머니는 그 옷을 간직하고 있었습니다.

조세핀은 그 장면 앞에서 자신이 옷을 대하는 방식을 돌아보게 됩니다.

나는 내가 산 옷을 몇십 년 뒤 누군가에게 물려줄 수 있을까? 
나는 옷을 그렇게 오래 아끼고 있는가? 
우리는 언제부터 옷을 이렇게 쉽게 사고, 쉽게 버리게 되었을까?

조세핀은 할머니의 옷장에서 하나의 문화를 봤습니다.

옷을 오래 입는 것, 옷을 고쳐 입는 것, 옷에 시간을 쌓는 것, 옷을 단순한 소비재가 아니라 삶의 일부로 대하는 것.

SoJo가 흥미로운 이유는 이 지점에 있습니다. 
SoJo는 단순히 ‘수선을 편하게 해주는 앱’이 아니라, 옷을 다시 아끼게 만드는 경험을 파는 브랜드가 됐습니다. 그러니 SoJo의 문제는 단순히 ‘수선집 예약이 불편하다’가 아니었습니다.

더 깊은 문제는 이것이었습니다.

우리는 너무 쉽게 사고, 너무 빨리 버린다. 
그런데 다시 고쳐 입는 방법은 너무 어렵고 불편하다.

조세핀은 이 간극을 사업 기회로 봤습니다.

앱을 만들기 전에, 거리에서 먼저 고객을 찾았다

우리는 보통 사업 아이디어가 떠오르면 바로 제품부터 만들고 싶어 합니다.

• 앱을 만들어야겠다.
• 웹사이트를 열어야겠다.
• 로고부터 만들어야겠다.
• 개발자를 구해야겠다.

하지만 조세핀은 반대로 움직였습니다.

조세핀은 먼저 사람들에게 물었습니다.

조세핀은 <The Mom Test>라는 책을 읽고 고객 검증 방식을 배웠다고 말합니다. 
이 책의 핵심은 ‘내 아이디어가 좋은지 묻지 말고, 사람들이 실제로 어떤 행동을 했는지 물어야 한다’는 것입니다. 
예를 들어 “이런 수선 앱이 있으면 쓸래?”라고 묻는 대신, 
“마지막으로 옷을 수선한 게 언제였어?”, “그때 어디에 맡겼어?”, “뭐가 불편했어?”라고 물어야 한다는 거죠.

조세핀은 실제로 거리로 나갔습니다. 
아이패드를 들고 300명 이상에게 물었습니다. 
수선 경험이 있는지, 바느질을 할 줄 아는지, 마지막으로 수선한 게 언제인지, 더 쉬운 수선 서비스가 있다면 이용할 생각이 있는지 물었습니다.

여기서 중요한 건 조세핀이 사람들에게 “제 아이디어 괜찮죠?”라고 묻지 않았다는 점입니다.

조세핀은 사람들의 과거 행동을 물었습니다.

• 정말 수선을 해본 적이 있는지.
• 어디서 막혔는지.
• 그 불편함이 얼마나 반복되는지.
• 그 문제를 해결하기 위해 이미 돈을 쓴 적이 있는지를 확인했습니다.

그리고 관심을 보인 사람들에게 이메일 주소를 받았습니다.

이후 조세핀은 이메일을 남긴 사람들에게 이렇게 제안합니다.

“옷 수선 테스트 서비스를 열려고 하는데, 10명만 먼저 받아볼게요.”

그런데 10명을 모집하려던 테스트에 40명 이상이 신청했습니다.

사람들은 그냥 “좋은 아이디어네요”라고 말한 게 아니었습니다. 

• 실제로 자신의 옷을 맡기겠다고 했습니다.
• 낯선 사람이 자전거를 타고 집에 와서 옷을 가져가도 괜찮다고 했습니다.
• 돈을 낼 의향을 보였습니다.

이게 진짜 검증의 시작이었습니다.

SoJo가 초기에 고객을 모을 수 있었던 방법

SoJo가 초기에 고객을 모은 방식은 화려한 마케팅이 아니었습니다. 
광고비를 많이 쓴 것도 아니고, 유명 인플루언서 캠페인을 한 것도 아니었습니다.

초기 고객 확보는 아주 ‘수동적’이고 ‘직접적’인 방식으로 이루어졌습니다.

첫 번째 방법은 거리 인터뷰였습니다.

조세핀은 사람들이 실제로 수선 문제를 겪고 있는지 확인하기 위해 직접 거리로 나갔습니다. 
아이패드를 들고 사람들에게 말을 걸었습니다. 옷 수선 경험, 바느질 가능 여부, 최근 수선 경험, 수선 과정에서 느낀 불편함을 물었습니다. 
이 과정은 단순한 설문조사가 아니라, 잠재고객을 직접 만나는 첫 번째 접점이었습니다.

두 번째 방법은 관심 고객 이메일 수집이었습니다.

거리에서 만난 사람들 중 일부는 조세핀에게 “혹시 지금 뭔가 만들고 있는 거냐”고 물었습니다. 
조세핀은 이 반응을 그냥 넘기지 않았습니다. 관심을 보인 사람들의 이메일을 받았습니다. 
SoJo의 첫 고객군은 광고를 통해 모은 차가운 고객이 아니라, 문제에 공감하고 직접 관심을 표현한 따뜻한 고객이었습니다.

세 번째 방법은 10명 한정 테스트 모집이었습니다.

조세핀은 이메일을 남긴 사람들에게 ‘수선 테스트 서비스를 이용할 10명을 모집한다’고 제안했습니다. 
이때 중요한 건 대규모 출시가 아니었다는 점입니다. 조세핀은 처음부터 모두를 대상으로 하지 않았습니다. 단 10명만 받겠다고 했습니다.

이 방식은 두 가지 효과를 만들었습니다.

하나는 부담을 낮춘 것입니다. 
창업자 입장에서는 10명만 감당하면 됐기 때문에 운영 리스크가 낮았습니다.

다른 하나는 희소성을 만든 것입니다. 
고객 입장에서는 ‘먼저 써볼 수 있는 기회’처럼 느껴졌습니다.

그 결과 10명을 모집하려던 테스트에 40명 이상이 신청했습니다.

네 번째 방법은 직접 픽업과 자전거 배달이었습니다.

초기 SoJo에는 완성된 앱도, 자동화된 물류 시스템도 없었습니다. 
조세핀은 직접 자전거를 타고 고객의 집에 가서 옷을 가져왔습니다. 
수선을 맡기고, 다시 고객에게 돌려줬습니다.

이 방식은 비효율적으로 보일 수 있습니다. 하지만 초기에는 매우 강력한 학습 방식이었습니다.

• 고객이 옷을 맡길 때 어떤 불안을 느끼는지.
• 어떤 옷을 가장 많이 맡기는지.
• 어떤 수선 요청이 반복되는지.
• 고객이 가격을 어느 정도까지 받아들이는지.
• 픽업과 반납 과정에서 어떤 문제가 생기는지.

조세핀은 이 모든 것을 몸으로 배웠습니다.

다섯 번째 방법은 쉬운 설명이었습니다.

SoJo는 초기에 ‘옷 수선의 Deliveroo’처럼 설명되었습니다. 
복잡한 기술 설명이 아니라, 사람들이 이미 아는 배달 플랫폼의 언어를 빌려온 것입니다.
(*Deliveroo - 영국판 배달의 민족)

이 표현이 초기 고객들을 모으는데 강력했습니다. 
‘수선 플랫폼’보다 쉽고, ‘순환 패션 인프라’보다 직관적이고, ‘의류 라이프사이클 관리 솔루션’보다 훨씬 빠르게 이해됩니다.

어쩌면 초기 고객을 모을 때 중요한 건 멋진 설명이 아니라, 바로 이해되는 설명입니다. 
SoJo는 사람들이 이미 알고 있는 경험에 빗대어 새로운 서비스를 설명했습니다.

여섯 번째 방법은 언론과 패션 업계의 초기 반응을 활용한 것입니다.

SoJo 앱은 출시 후 첫 24시간 동안 1,000건의 다운로드를 기록했고, 앱스토어 쇼핑 차트에 올라갔습니다. 이후 Vogue와 Harper’s Bazaar 같은 패션 매체에서도 소개되었습니다.

이 초기 언론 노출은 SoJo의 신뢰를 높이는 데 큰 역할을 했습니다.

고객 입장에서는 낯선 수선 앱이지만, 패션 매체가 주목한 서비스라면 한 번 더 관심을 갖게 됩니다. 투자자 입장에서도 마찬가지입니다. ‘시장 반응이 있다’는 신호가 되었습니다.

정리하면, SoJo의 초기 고객 확보 방식은 이렇습니다.

1. 거리에서 직접 문제를 확인했습니다.
2. 관심 있는 사람의 이메일을 받았습니다.
3. 10명 한정 테스트로 첫 신청을 만들었습니다.
4. 조세핀이 직접 자전거로 픽업과 반납을 했습니다.
5. 쉬운 비유로 서비스를 설명했습니다.
6. 초기 언론 반응을 신뢰 자산으로 활용했습니다.

SoJo는 처음부터 고객을 ‘모은’ 게 아니라, 고객을 직접 ‘만났습니다’.

구글 폼 하나가 앱보다 먼저였다

조세핀은 초기 테스트를 앱으로 하지 않았습니다. 
구글 폼으로 했습니다. 수동으로 예약을 받고, 직접 옷을 가져가고, 수선 과정을 관리하고, 다시 돌려주는 방식으로 시작했습니다.

조세핀의 방법은 가볍게 가설 검증을 하기 위해서 꼭 봐야 하는 순서입니다.

[ 아이디어 → 앱 개발 → 고객 찾기 ] 가 아니라,

[ 아이디어 → 사람에게 묻기 → 관심 고객 이메일 수집 → 구글 폼으로 신청받기 → 실제 고객 행동 확인하기 → 수동으로 서비스 제공하기 → 그다음에 기술 만들기 ] 였습니다.

조세핀은 가장 비싼 행동을 가장 나중에 했습니다.

이 순서가 중요합니다.

제품을 만들기 전에 팔아보면, 고객이 진짜 원하는 것이 무엇인지 알 수 있습니다. 
고객을 만나기 전에 제품부터 만들면, 내가 상상한 문제를 해결하는 데 돈을 쓰게 됩니다.

SoJo는 앱을 만든 회사처럼 보이지만, 실제 시작은 고객 인터뷰와 구글 폼이었습니다.

첫 동료(엔지니어)를 만나기 위해서 열심히 외쳤다

고객 검증이 끝난 뒤, 조세핀은 엔지니어를 찾기 시작했습니다. 
조세핀에게 큰돈이 있었던 것은 아니었습니다. 대학 시절 Depop에서 중고 의류를 판매하며 모은 돈, 웨이트리스 아르바이트로 번 돈, 그리고 지속가능한 도시 관련 보조금 5,000파운드가 초기 자금이었습니다.

조세핀은 개발자를 찾기 위해 계속 움직였습니다. 
엔지니어링 행사에 갔고, 해커톤에 갔고, Black Female Coders 관련 행사에도 갔고, 
개발자를 만날 수 있을 것 같은 자리마다 찾아갔습니다.

그리고 만나는 사람마다 물었습니다.

“혹시 앱을 만들 수 있는 사람 알아?” 
“혹시 개발자를 소개해줄 수 있어?”

결국 첫 엔지니어는 ‘친구의 남자친구의 친구’였습니다. 딱 네 단계 건너서 만난 사람이었습니다. 
그는 당시 대학생이었고, 몇 달 뒤 취업을 앞두고 있었으며, 포트폴리오에 넣을 프로젝트가 필요했습니다. 그래서 월 1,000파운드에 SoJo 앱 개발을 시작했습니다.

조세핀은 처음에 8주면 앱이 완성될 거라고 생각했습니다. 물론 현실은 그렇게 단순하지 않았겠죠. 
하지만 이 만남은 SoJo에게 큰 전환점이 됩니다. 그 엔지니어는 몇 년이 지난 뒤에도 SoJo와 함께했고, 기술 리더로 남았습니다.

초기 창업자에게 필요한 사람은 꼭 채용 공고로만 오지 않습니다. 
때로는 계속 말하고, 묻고, 부탁하고, 소개받는 과정에서 오기도 합니다.

어쩌면 사업 초기에 필요한 능력은 ‘완벽한 준비’가 아니라, 필요한 자원을 끌어오는 능력입니다.

투자는 처음부터 목표가 아니었다

조세핀은 처음부터 투자 유치를 목표로 뛰어다닌 창업자가 아니었습니다.

오히려 초반에는 투자자를 만나러 다닐 생각이 거의 없었습니다. 
그냥 만들고, 운영하고, 고객 반응을 보고 있었습니다. 
그런데 시장 반응이 생기고 언론에 소개되자, 투자자들이 먼저 관심을 보이기 시작했습니다.

앱 출시 9개월 후, SoJo는 30만 파운드의 첫 투자를 유치했습니다. 
이후 4개월 만에 180만 파운드의 프리시드 투자를 추가로 유치했습니다.
 

그런데 여기서 중요한 건 금액보다 방식입니다.

조세핀은 투자자와 바로 돈 이야기부터 하지 않았습니다. 

• 먼저 조언을 구했습니다.
• 투자자의 피드백을 듣고, 실제로 적용해보고, 결과가 나오면 다시 공유했습니다.

그렇게 투자자는 단순한 외부인이 아니라 SoJo의 여정을 함께 본 사람이 되었습니다.

이건 투자 유치뿐 아니라 세일즈에도 적용됩니다.

처음부터 ‘돈 주세요’라고 말하는 것보다, 
먼저 “이 문제를 어떻게 보세요?”라고 묻고, 
상대의 조언을 반영해보고, 
작은 성과를 다시 공유하면, 
상대는 점점 그 여정에 감정적으로 참여하게 됩니다.

돈은 갑자기 들어오는 것처럼 보이지만, 실제로는 신뢰가 쌓인 뒤 움직입니다.

180만 파운드를 6주 만에 유치한 방식

SoJo의 180만 파운드(한화 약 36억 원/ £1 파운드 = 2,012원) 투자 유치 과정은 더 치열했습니다. 
더구나 투자 시장은 유색인종, 여성 창업자에게 투자하는 비율이 매우 낮았습니다.

조세핀은 두 명의 흑인 투자자 선배에게 조언을 받았습니다. 
그들은 투자 유치를 12개월씩 질질 끄는 것은 매우 좋지 않은 상황이라고 말했습니다. 
대신 짧고 강도 높게, 집중적으로 해야 한다고 조언했습니다.

그래서 조세핀은 투자 유치를 하나의 집중 프로젝트처럼 운영했습니다.

• 120명의 투자자 리스트를 만들었습니다.
• 가능한 한 모든 투자자를 지인 소개로 만나려고 했습니다.
• 그리고 투자 유치 기간을 짧게 잡았습니다.

하루에 14번 피칭한 날도 있었습니다. 
그날 아침, 조세핀은 손이 떨렸다고 말합니다. 
거절이 너무 많았고, 감정적으로도 지쳐 있었습니다. 

하지만 조세핀은 멈추지 않았습니다.

조세핀에게는 이런 마음이 있었습니다.

“나는 당신들이 투자하지 않아도 이 사업을 할 거예요. 
당신들이 들어오면 함께 돈을 벌 수 있고, 안 들어오면 당신들 손해예요.”

저는 이 태도가 인상 깊었습니다.

투자 유치에서 거절은 개인에 대한 거절처럼 느껴지기 쉽습니다. 
특히 창업자가 자신의 정체성과 회사를 강하게 연결하고 있을수록 그렇습니다. 
조세핀도 회사에 대한 거절이 자신에 대한 거절처럼 느껴졌다고 말합니다.

하지만 조세핀은 그 감정을 다음 미팅으로 가져가는 대신, 이렇게 바꿨습니다.

“그래도 나는 한다.”

결국 SoJo는 6주 만에 라운드를 마무리했습니다.

조세핀은 여기서 한 가지 현실적인 팁도 말합니다. 
영국의 세금 연도는 4월 5일에 끝나는데, 특정 펀드는 그 전에 자금을 집행해야 했습니다. 
이 기한이 생기자 모든 투자자 대화가 빨라졌습니다. 
누가 들어올지 말지 결정해야 하는 명확한 마감이 생긴 겁니다.

기회는 운처럼 보이지만, 실제로는 밀도 높은 접촉과 명확한 마감에서 만들어집니다.

그런데 돈이 들어온 뒤, 사업은 더 어려워졌다

많은 사람은 투자 유치를 성공의 증거로 보곤 합니다. 
하지만 조세핀은 투자 유치 이후 1년 반에서 2년이 가장 어려운 시기였다고 말합니다.

왜였을까요?

투자를 받기 전에는 모든 것이 진전처럼 느껴졌습니다. 
고객 한 명이 신청해도 성공이었고, 언론에 한 번 소개되어도 성공이었고, 앱 다운로드가 늘어도 성공이었습니다.

그런데 벤처 투자를 받는 순간 기준이 달라집니다. 
조세핀은 인터뷰에서 벤처 투자 모델은 보통 5~7년 안에 유니콘, 즉 10억 달러 규모의 회사를 기대하는 구조라고 말합니다. 
그 기준이 생기는 순간, 그 속도로 성장하지 못하는 모든 순간이 실패처럼 느껴졌다고 고백했습니다.

더 큰 문제는 팀이었습니다. 
당시 조세핀은 24살이었습니다. 사람을 채용해본 적도, 관리해본 적도, 해고해본 적도 없었습니다.

그런데 투자금이 들어오자 멋모르고 팀을 빠르게 키웠습니다. 
순식간에 팀은 2명에서 약 14명 규모로 늘렸습니다.

조세핀은 그 시기를 돌아보며 말합니다.

“저는 채용도 처음, 관리도 처음, 해고도 처음이었어요. 그 모든 걸 동시에 배워야 했어요.”

이건 창업자들이 자주 착각하는 지점이기도 합니다.

돈이 생기면 사람을 뽑아야 할 것 같고, 
사람이 많아지면 더 많은 일을 할 수 있을 것 같고, 
팀이 커지면 회사가 성장하는 것처럼 느껴집니다.

하지만 실제로는 그렇지 않을 수 있습니다.

조세핀은 팀이 커졌을 때 오히려 더 적은 것을 해냈다고 말합니다. 
사람이 많아지면서 의견도 많아지고, 조율도 많아지고, 온보딩도 필요해지고, 관리에 쓰는 에너지가 커졌기 때문입니다.

작은 팀일 때는 모두가 같은 방향을 보고 빠르게 움직일 수 있었습니다. 
하지만 팀이 커지자 ‘무엇을 해야 하는가’보다 ‘누가 무엇을 하고 있는가’를 맞추는 데 더 많은 시간이 들었습니다.

조세핀이 후회한 채용 방식: ‘이전 직장 로고를 보고 뽑은 것’

조세핀은 초기 채용에서 큰 실수를 했다고 말합니다. 
바로 이전 직장 로고를 보고 채용한 것입니다. 
유명 기업 출신, 대기업에서 시니어 역할을 맡았던 사람, 큰 조직에서 수천 명을 관리해본 사람.

처음에는 이런 이력이 있으면 스타트업에서도 잘할 거라고 생각했습니다. 
하지만 나중에 깨달은 것은 대기업에서 잘하는 사람과 초기 스타트업에서 잘하는 사람은 다를 수 있다는 점이었습니다.

대기업에는 시스템이 있습니다. 
팀이 있고, 예산이 있습니다. 프로세스와 도와줄 사람이 있습니다.

하지만 초기 스타트업에는 그런 것이 없습니다.

스타트업에 필요한 사람은 구조가 없어도 움직이는 사람입니다. 
큰 일과 작은 일을 동시에 할 수 있는 사람입니다. 
명확한 지시가 없어도 스스로 우선순위를 정하는 사람입니다. 
혼란을 불평하기보다 해결책을 찾는 사람입니다.

조세핀은 시간이 지나고 나서야 '스타트업에는 기업가적인 태도를 가진 사람이 필요하다'는 것을 깨달았습니다.

B2C에서 B2B로, SoJo는 방향을 바꿨다

SoJo의 초기 모델은 소비자가 직접 앱으로 수선을 예약하는 B2C 모델에 가까웠습니다. 
하지만 시간이 지나며 조세핀은 더 큰 확장 가능성을 봅니다.

한 투자자가 이런 조언을 했습니다.

“1,000만을 써서 100만 명의 고객을 직접 확보할 수도 있고, 
좋은 브랜드 하나와 파트너십을 맺어 그 브랜드의 100만 고객에게 접근할 수도 있어요.”

이 말은 SoJo의 전략을 바꿨습니다.

SoJo는 브랜드들이 고객에게 수선 서비스를 제공할 수 있도록 기술과 운영 시스템을 제공하기 시작했습니다. 
브랜드의 웹사이트에서 고객이 수선을 예약할 수 있게 하고, 매장 직원들이 고객의 수선 요청을 접수할 수 있게 하는 방식으로 말이죠.

조세핀은 Selfridges와의 협업에서는 실제 오프라인 수선 공간까지 운영합니다.

이 전환은 SoJo에게 매우 중요했습니다.

B2C에서는 고객을 한 명씩 설득해야 합니다. 
하지만 B2B에서는 이미 고객을 가진 브랜드와 함께 움직일 수 있습니다.

SoJo는 ‘수선 서비스를 쓰는 소비자’만 본 게 아니라, ‘수선 서비스를 고객 경험으로 제공하고 싶은 브랜드’를 본 것입니다.

이게 SoJo의 사업 모델 확장 계기가 됐습니다.

파트너십으로 쌓은 신뢰 자본

SoJo는 2024년 Selfridges 런던 옥스퍼드 스트리트 플래그십 매장에 상설 공간을 열었습니다. 
이건 단순한 입점이 아니었습니다.

Selfridges는 영국을 대표하는 백화점 중 하나입니다. 
그곳의 여성복 층에서 고객이 새 옷을 보다가, 동시에 누군가가 옷을 고치는 장면을 볼 수 있다는 것은 상징적이었습니다.

조세핀은 Selfridges 입점이 다른 파트너십과 투자 유치에서도 강력한 신뢰 신호가 되었다고 말합니다. 
누군가 “Selfridges에서 봤어요”라고 말하는 것이 SoJo를 설명하는 하나의 증거가 된 것입니다.

또 흥미로운 점은 Selfridges에서 SoJo가 단순히 온라인 기술만 제공하는 것이 아니라, 실제 수선 공간을 운영한다는 것입니다. 
고객은 매장에 옷을 맡길 수 있고, 수선사가 작업하는 모습도 볼 수 있습니다. 
조세핀은 이것을 수선을 주류로 만드는 장면이라고 봤습니다.

SoJo의 미션은 수선을 더 쉽고 자연스러운 일상으로 만드는 것입니다. 
그런데 Selfridges의 한복판에서 옷이 수선되는 모습을 보여주는 것은, 그 미션을 아주 직관적으로 전달했습니다.

수선은 더 이상 낡고 촌스러운 일이 아닙니다. 
수선은 어쩌면 새로운 옷을 사는 것만큼이나 세련된 소비 경험이 될 수 있다는 걸 보여주고 있습니다.

조세핀은 ‘대표는 곧 문화’라는 것을 배웠다

조세핀은 시간이 지나며 리더십에서도 큰 변화를 겪었습니다.

초기에는 함께 있으면 즐겁고, 자신과 잘 맞을 것 같은 사람에게 끌렸다고 합니다. 
하지만 나중에는 깨달았습니다. 좋은 팀은 꼭 친구 같은 사람들로 구성되는 것이 아니라는 것을요.

사업에는 나와 비슷한 사람만 필요한 게 아닙니다. 
내가 못하는 것을 해줄 사람이 필요합니다. 
내 빈칸을 채워줄 사람이 필요합니다. 
다른 사고방식으로 문제를 볼 사람이 필요합니다.

그래서 조세핀은 지금 채용할 때 ‘태도’를 본다고 합니다.

면접에서 괜찮다고 느껴지면, 예상치 못한 작은 과제를 던집니다. 
짧은 시간 안에 어떻게 반응하는지, 모호한 상황에서 어떻게 우선순위를 정하는지, 스스로 움직일 수 있는지를 봅니다.

스타트업에서는 일이 매일 계획대로 흘러가지 않습니다.

문제가 생기고, 일정이 바뀌고, 고객 요청이 달라지고, 갑자기 해결해야 할 일이 생깁니다.

그때 필요한 사람은 “이건 제 일이 아닌데요”라고 말하는 사람이 아니라, 
“그럼 지금 어떻게 풀까요?”라고 묻는 사람입니다.

조세핀은 결국 창업자가 어떻게 행동하는지가 팀 문화가 된다고 봅니다.

창업자가 문제를 대하는 방식, 실수를 인정하는 방식, 고객을 대하는 방식, 팀원에게 피드백하는 방식 등 이 모든 것이 말보다 강하게 조직에 전달됩니다.

흑인 여성 창업자로 투자받는다는 것

조세핀의 이야기를 볼 때 빼놓을 수 없는 맥락이 있습니다.

조세핀은 영국의 흑인 여성 창업자입니다. 
그리고 테크 스타트업, 벤처 투자 생태계에서 흑인 여성 창업자는 극히 적은 비중을 차지합니다.

2019년부터 2023년까지 영국에서 벤처 캐피털 투자를 받은 흑인 여성 창업자가 13명에 불과했고, 같은 기간 백인 남성 창업자는 3,700명 이상이었다는 통계가 언급됩니다. 흑인 여성 창업자에게 간 VC 자금은 전체의 0.02%였다고 소개됩니다.

조세핀은 처음부터 이 수치를 정확히 알고 있었던 것은 아니지만, 자신이 들어가는 투자 생태계가 자신과 같은 창업자에게 쉽게 열려 있는 곳은 아니라는 점은 알고 있었습니다.

그래서 조세핀의 180만 파운드 투자 유치는 단순히 ‘아이디어가 좋아서 가능했다’로만 끝낼 수 없습니다.

그 과정에는 거절을 견디는 힘이 있었고, 관심 가져줄 수 밖에 없는 소개를 확보하는 전략이 있었고, 짧은 기간에 몰입하는 실행력이 있었고, 무엇보다 ‘나는 이 사업을 어쨌든 할 것’이라는 자기 확신이 있었습니다.

시작할 때부터 ‘끝의 모양’을 생각해야 한다

조세핀은 창업자들에게 이런 조언을 합니다.

사업을 시작할 때 끝을 생각하라고요.

여기서 말하는 끝은 ‘무조건 크게 성공하라’는 뜻이 아닙니다. 
내가 만들고 싶은 회사가 어떤 크기인지, 어떤 구조인지, 어떤 방식으로 돈을 벌고 싶은지 생각하라는 뜻입니다.

• 100만 파운드 규모의 브랜드를 만들 것인지.
• 1,000만 파운드 규모의 회사를 만들 것인지.
• 1억 파운드 규모의 회사를 만들 것인지.
• 10억 파운드 규모의 유니콘을 만들 것인지.

각각은 완전히 다른 방식으로 만들어야 합니다.

모든 사업이 유니콘이 될 필요는 없습니다. 
모든 창업자가 투자를 받을 필요도 없습니다. 
모든 브랜드가 글로벌 확장을 해야 하는 것도 아닙니다.

하지만 내가 원하는 끝의 모양을 모르면, 남들이 말하는 성공의 방식을 따라가게 됩니다.

우리가 적용해볼 수 있는 인사이트

조세핀의 이야기는 해외 패션테크 스타트업 사례로만 볼 수도 있습니다. 
하지만 이 이야기에는 우리가 지금 바로 적용해볼 수 있는 방식이 많습니다. 
특히 아직 제품이 없거나, 아이디어는 있지만 고객 검증이 부족한 단계라면 
SoJo의 초기 방식을 그대로 가져와 볼 수 있습니다.

1. 아이디어가 생기면 먼저 ‘사람을 직접 만나야’ 합니다

SoJo는 처음부터 광고를 돌리지 않았습니다. 
랜딩페이지부터 만들지도 않았습니다. 조세핀은 거리로 나가 300명 이상을 만났습니다.

우리도 똑같이 해볼 수 있습니다.

“이 아이디어 어떤 거 같아요?”라고 묻는 게 아니라,
“최근에 이 문제를 겪은 적이 언제였나요?” 
“그때 어떻게 해결하셨어요?” 
“그 문제 때문에 돈이나 시간을 쓴 적이 있나요?” 
“지금은 어떤 방식으로 해결하고 있나요?” 
“그 해결 방식에서 가장 불편한 점은 무엇인가요?” 

이렇게 물어볼 수 있습니다.

아이디어에 대한 의견이 아니라, 고객의 실제 행동을 들어야 합니다.

2. 처음부터 모두를 대상으로 하지 말고, 소수만 모집합니다

SoJo는 처음부터 대규모 출시를 하지 않았습니다.1 0명만 먼저 받겠다고 했습니다.

이 방식은 우리에게도 유용합니다.

처음 상품을 만들 때 “100명을 모아야 한다”고 생각하면 부담이 너무 커집니다. 
하지만 “10명만 먼저 받아보자”고 하면 실행 가능성이 생깁니다.

10명은 작아 보이지만, 사실 매우 큰 숫자입니다.

10명이 신청하면 문제의 강도를 확인할 수 있습니다. 
10명이 결제하면 가격 저항을 확인할 수 있습니다. 
10명이 끝까지 참여하면 고객의 진짜 니즈를 알 수 있습니다.

3. 작게 시작하는 방법을 찾습니다

SoJo의 첫 예약 시스템은 구글 폼이었습니다.

우리는 자주 ‘제대로 갖춰야 팔 수 있다’고 생각합니다. 
하지만 초기에는 제대로 갖추는 것보다, 고객이 진짜 움직이는지 확인하는 게 더 중요합니다.

4. 초기에 해야 할 일은 ‘자동화’가 아니라 ‘관찰’입니다

SoJo가 처음부터 모든 것을 자동화했다면, 조세핀은 고객을 깊이 이해하지 못했을 수 있습니다. 
조세핀은 직접 픽업하고, 직접 전달하고, 직접 고객의 반응을 봤습니다. 
그 과정에서 고객의 불안과 기대를 배웠습니다.

우리도 마찬가지입니다. 
처음부터 자동화하려고 하면 고객을 놓칠 수 있습니다. 
초기에는 조금 비효율적으로 해야 알 수 있습니다.
직접 DM을 보내고, 직접 통화하고, 직접 피드백하고, 직접 후기를 물어보고, 직접 고객이 막히는 지점을 봐야 합니다.

비효율이 곧 학습입니다.

초기에는 시간을 아끼는 것보다 고객을 이해하는 것이 더 중요합니다.

5. 쉬운 비유를 만들어야 합니다

SoJo는 “옷 수선의 Deliveroo”처럼 설명됐습니다.

이 표현 하나로 사람들은 바로 이해했습니다.

처음 고객은 복잡한 설명을 이해하려고 애써주지 않습니다. 
바로 이해되는 언어가 필요합니다.

좋은 설명은 사업을 쉽게 만듭니다. 
고객이 이해하기 쉽고, 추천하기 쉽고, 기억하기 쉽고, 언론이나 파트너가 소개하기 쉽습니다.

6. B2C로 시작해도 B2B 가능성을 함께 봐야 합니다

SoJo는 소비자 수선 앱으로 시작했지만, 결국 브랜드 파트너십으로 확장했습니다.

이 관점은 우리도 적용할 수 있습니다.

내가 개인에게 파는 상품이 있다면, 그 문제를 조직도 겪고 있는지 봐야 합니다. 
개인에게 필요한 문제는 종종 조직에게도 필요합니다.

개인은 자기 문제를 해결하기 위해 돈을 냅니다. 
기업은 고객 경험, 인재 유지, 교육, 브랜딩, ESG, 커뮤니티 활성화 등을 위해 돈을 냅니다.

같은 문제라도 구매 이유가 달라질 수 있습니다.

📌조세핀 필립스 이야기를 통해 우리가 배울 수 있는 점 6가지

1. 아이디어는 거창한 혁신보다 반복되는 불편함에서 시작된다

조세핀의 아이디어는 처음 들으면 단순합니다.

“옷 수선이 불편하다.”

하지만 이 불편함은 반복적이었습니다. 
많은 사람이 겪고 있었고, 기존 해결책은 낡았고, 사람들은 더 쉬운 방법이 있다면 돈을 낼 준비가 되어 있었습니다.

사업 아이디어를 찾을 때 꼭 '세상에 없던 것'을 만들 필요는 없습니다.

• 오히려 이미 존재하지만 불편한 것.
• 사람들이 계속 쓰고 있지만 만족하지 못하는 것.
• 기술과 브랜드가 들어오지 않은 낡은 시장.

그곳에 기회가 있을 수 있습니다.

2. 제품을 만들기 전에, 수동으로 먼저 팔아봐야 한다

조세핀은 앱을 만들기 전에 구글 폼으로 수선을 팔아봤습니다.

이게 핵심입니다.

제품이 있어야 팔 수 있는 게 아닙니다. 팔아봐야 어떤 제품을 만들어야 하는지 알 수 있습니다.

• 고객이 어떤 옷을 맡기는지.
• 어떤 수선을 가장 많이 원하는지.
• 가격을 어디서 부담스러워하는지.
• 옷을 맡길 때 무엇을 불안해하는지.
• 완성까지 며칠을 기다릴 수 있는지.

이런 것은 책상 앞에서 알 수 없습니다. 고객이 실제로 행동할 때 알 수 있습니다.

3. 초기 고객은 광고보다 직접 대화에서 나온다

SoJo의 첫 고객은 광고로 모은 고객이 아니었습니다.

• 조세핀이 직접 거리에서 만난 사람들.
• 수선 문제에 관심을 보인 사람들.
• 이메일을 남긴 사람들.
• 10명 테스트 모집에 신청한 사람들.

이 사람들이 SoJo의 첫 고객이 되었습니다. 
초기 고객 확보에서 중요한 건 많은 사람에게 노출되는 것이 아니라, 강한 문제를 가진 사람을 직접 만나는 것입니다.

광고는 나중에 효율을 키우는 도구입니다. 초기에는 고객을 이해하는 것이 먼저입니다.

4. 투자 유치는 골인이 아니라 게임의 룰이 바뀌는 순간이다

투자를 받으면 사업이 쉬워질 것 같지만, 조세핀은 오히려 그 이후가 더 어려웠다고 말합니다.

투자를 받으면 기준이 달라집니다. 속도에 대한 기대가 생깁니다. 팀을 키워야 할 것 같은 압박이 생깁니다. 더 큰 결과를 증명해야 합니다.

그래서 창업자는 투자금을 받기 전에 물어봐야 합니다.

나는 이 돈을 어디에 쓸 것인가? 
우리 사업의 핵심 전략은 충분히 명확한가? 
지금은 사람을 뽑을 때인가, 더 검증할 때인가? 
나는 빠른 성장을 감당할 준비가 되어 있는가?

돈은 연료입니다. 하지만 불이 제대로 붙지 않은 상태에서 연료를 붓는다고 항상 더 잘 타는 것은 아닙니다.

5. 팀은 크기보다 밀도가 중요하다

조세핀은 팀이 14명이 되었을 때 오히려 더 적게 해냈다고 말했습니다. 

이건 많은 초기 사업가에게 중요한 메시지입니다. 
팀이 크다고 회사가 강한 것은 아닙니다. 사람이 많다고 실행이 빨라지는 것도 아닙니다.

초기에는 오히려 작은 팀이 더 강할 수 있습니다. 
모두가 같은 방향을 보고, 빠르게 이야기하고, 빠르게 실험하고, 불필요한 회의 없이 움직일 수 있기 때문입니다.

초기 팀의 핵심은 인원수가 아니라 같은 뜻을 가진 마음의 밀도 입니다.

6. B2C 아이디어도 B2B로 확장될 수 있다

SoJo는 고객이 직접 쓰는 수선 앱으로 시작했지만, 지금은 브랜드의 수선 인프라가 되었습니다.

현재 개인 고객에게 파는 서비스를 만들고 있다면, 한 번쯤은 질문해볼 필요가 있습니다.

이 문제를 기업도 겪고 있을까? 
기업은 이 문제를 고객 경험, ESG, 재구매, 브랜드 신뢰의 문제로 보고 있을까? 
내 서비스가 기업의 고객에게 제공되는 기능이 될 수 있을까? 
이미 고객을 가진 브랜드와 협업하면 더 빠르게 확장할 수 있을까?

SoJo는 수선을 ‘고객 한 명의 불편함’에서 ‘브랜드가 제공해야 할 고객 경험’으로 바꿨습니다.

SoJo의 이야기는 단순한 성공담이 아닙니다.

조세핀의 이야기는 단순한 성공담이 아니라 오래된 산업에서 기회를 발견한 이야기입니다. 
앱을 만들기 전에 수동으로 검증한 이야기입니다. 
광고보다 직접 대화로 첫 고객을 만든 이야기입니다. 
투자를 받았지만 그 돈 때문에 더 큰 혼란을 겪은 이야기입니다. 
팀을 빠르게 키웠다가 다시 본질로 돌아간 이야기입니다. 
B2C에서 B2B로 전략을 전환한 이야기입니다. 
그리고 결국 수선이라는 낡은 행위를 새로운 문화로 다시 보여준 이야기입니다.

이 이야기를 읽고 나면 이런 질문이 남습니다.

• 나는 지금 어떤 오래된 시장을 보고 있을까?
• 사람들이 이미 돈을 쓰고 있지만 여전히 불편한 경험은 어디에 있을까?
• 기술자는 있지만 브랜드가 없는 시장은 어디일까?
• 수요는 있지만 접근성이 낮은 시장은 어디일까?
• 나는 그 문제를 앱이나 제품 없이, 이번 주 안에 수동으로 검증할 수 있을까?
• 개인 고객에게 팔던 것을 기업 고객에게 확장할 방법은 없을까?

조세핀은 아주 단순한 질문에서 시작했습니다.

“왜 옷 수선은 이렇게 불편하지?”

누군가에게는 그냥 귀찮은 일이었습니다. 
누군가에게는 낡은 수선집의 문제였습니다. 
누군가에게는 그냥 다음에 해야 할 일이었습니다.

하지만 조세핀에게는 시장이었습니다.

그 질문 하나가 구글 폼이 되었고, 자전거 배달이 되었고, 앱이 되었고, 180만 파운드 투자 유치가 되었고, Selfridges 매장이 되었고, 글로벌 브랜드와의 파트너십이 되었습니다.

그러니 우리도 다시 볼 수 있지 않을까요?

• 내가 반복해서 겪는 불편함.
• 주변 사람들이 계속 말하는 문제.
• 너무 오래돼서 아무도 새롭게 보지 않는 시장.

어쩌면 다음 사업의 힌트는 아주 가까운 곳에 있을지도 모릅니다.

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