제가 최근에 세운 회사에서는 지금까지 함께 일해본 팀 중 단연 최고라 할 만한 팀을 꾸렸는데, 그 과정에서 정말 수많은 규칙을 깼습니다.

단 한 명을 채용할 때마다 채용의 핵심 규칙을 최소한 하나씩은 깨야 했습니다. 구체적인 방법 중 일부는 여전히 유효한 영업 기밀이거나 때로는 선을 넘는 과감한 시도들도 있어서 전부 다 공개할 수는 없지만요.

당사자가 출퇴근이 힘들면 출퇴근 원칙을 바꿉니다. "아이를 키워야 한다", "스톡옵션 행사 비용이 없다", "아직 학생이다" 같은 모든 걸림돌을 해결해 줍니다. 심지어 "최고의 과학자들 틈에서 일하고 싶다"거나 "완전히 새로운 환경이 필요하다"는 식의 개인적인 요구까지도 맞춰서 충족시켜 줍니다.

2025년 현재, 모든 기업이 AI 전문가와 엔지니어를 영입하기 위해 혈안이 되어 있습니다. 새로운 도구들 덕분에 최고급 엔지니어 한 명이 발휘할 수 있는 레버리지가 그 어느 때보다 커졌고, 이는 상위권 인재들에게 제안되는 연봉 수준만 봐도 알 수 있습니다. 이런 상황에서는 남다른 창의성을 발휘해야 합니다. 관행을 깨부숴야만 합니다.

이것이 바로 채용을 다른 사람에게 맡길 수 없는 또 다른 이유입니다. 다른 사람에게 맡기면, 그들은 어떤 규칙을 깨도 되고 어떤 것은 안 되는지 전혀 모릅니다. 그들은 인사팀의 사고방식에 갇혀 있거나, 규칙을 어겼다가 고용주인 당신의 심기를 건드릴까 봐 두려워하기 때문이죠.

하지만 창업자인 당신은 자본 구조와 관련된 규칙도 깰 수 있습니다. 모든 직원에게 일정량의 주식을 주는 것이 원칙일지라도, 어떤 특별한 인재를 위해서는 그 규칙을 깨야 할 때가 있습니다. 왜 그를 위해 규칙을 깰 수밖에 없는지 설득하거나, 주식 보상 구조나 연봉, 입사일, 근무 시간, 근무지, 직함 등을 완전히 다르게 설계해야 할 수도 있습니다.

그뿐만이 아닙니다. 사무실 환경, 직접 채용할 수 있는 권한, 제품이나 회사의 특정 부분에 대한 의사결정권, 혹은 여러 부서의 역할을 넘나드는 방식까지도 조율해야 합니다.

최고의 인재를 얻으려면 규칙을 깨야만 합니다. 그들은 기계의 부품이 아니기 때문입니다. 그들은 깔끔하고 편안한 틀 안에 딱 들어맞는 존재들이 아닙니다. 그들은 다학제적인 역량을 갖추고 있으며, 필요에 따라 잠시 '전기 엔지니어', '소프트웨어 엔지니어', '마케터', '프로덕트 매니저'라는 가면을 쓰고 있을 뿐입니다. 위대한 인재들은 무엇이든 해낼 능력이 있습니다. 특정 분야를 전공으로 택했을 뿐, 그들의 통찰력은 모든 영역에서 가치가 있습니다.

또한 그들은 동료들로부터 존경을 받습니다. 제 공동 창업자가 즐겨 쓰는 라틴어 표현 중에 Primus inter pares, 즉 ‘동료 중의 제1인자’라는 말이 있습니다. 모두가 대등한 동료이지만, 각자의 전문성과 노하우에 따라 특정 영역에서만큼은 나머지 동료들이 그를 ‘최고’로 인정해 주는 구조를 말합니다.

예를 들어 누군가는 네이밍과 브랜딩에 탁월할 수 있고, 누군가는 산업 디자인이나 전기/소프트웨어 공학에 능숙할 수 있습니다. 혹은 또 다른 분야에서 남다른 안목을 가졌을 수도 있죠. 훌륭한 팀은 이처럼 여러 일을 해낼 수 있는 다학제적인 인재들로 구성되되, 각자가 특정 분야에서 극한의 안목과 판단력을 갖추고 있습니다.

그리고 동료들은 서로의 역량을 알아볼 만큼 충분히 영리하기 때문에, 해당 분야의 의사결정권을 기꺼이 그에게 부여합니다.

원문: Naval Ravikant <Curate People>

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