B2B 프로덕트를 기획할 때 포함되어야 하는 멘탈 모델 3단계.

1️⃣ 인터뷰 과정 - 2개의 트리거 정의

기업 고객이 특정 솔루션 도입을 하는 이유는 크게 두가지다.

A. 기업 내부의 트리거

솔루션 도입 검토를 시작하게되는 이유는 대부분 기업 내부 환경 때문이다. 한명의 개인이 솔루션 도입을 추진하는 경우는 극히 드물다. 지금 당장 해결해야 할 무언가의 상황이 생겼기 때문에 기업은 산다. 이는 조직 변화, KPI 압박, 사고 발생, 경쟁사 움직임 등이 주를 이룬다. 고로 트리거를 파악하지 않으면, 미팅이 헛돌아갈수 있다.

B. 구매결정권자(ICP)의 트리거
기업의 상황에 더해, 구매결정권자도 존재하는데, ICP의 정의는 사실 산업, 직무로 끝나지 않는다. 이 사람이 처한 구체적인 상황까지 정의해야 할수 있어야 개인단위의 설득이 피부로 와닿기 시작한다. 기업 상황이 이러니까 A사 솔루션이든 B사 솔루션이든 선택을 해야 하긴 하는데, 왜, 굳이 내가 A를 선택해야 하냐는 질문이다. “매출이 안 나오는 SaaS 세일즈 리드”, “IPO 준비 중인 RevOps 리드”와 같이 ICP의 트리거, 그가 처한 상황에 대입해보면, 동일한 직무, 분야, 심지어 같은 연봉 그리고 스팩이라도 이들이 스스로를 정의내린 상황에 따라 완전히 다른 제품을 사기 마련이다.

고로 기업과 ICP, 이 두개 단위의 트리거를 반드시 파악하자.

2️⃣ 프로덕트 빌딩 과정 - 제품 기획엔 세일즈 방식이 포함된다.

사실 B2B는 ‘제품 만들고 → 세일즈 잘하면 된다’는 로직과는 완전히 반대로 접근해야 한다. 기업내 솔루션의 성공적인 도입은 프로덕트보다 세일즈 방식과 퀄리티가 훨씬 더 중요한 역할을 한다. 따라서 세일즈와 프로덕트 빌딩은 같이 진행되어야 하며, 이 단계는 두가지로 나눠 볼수 있다.

A. How do we sell?
우리 세일즈 방식이 곧 프로덕트다. 그렇기에 엔터프라이즈 세일즈에는 기존에 우리가 만들어 두지 못한 기능들이 커스터마이징이라는 항목으로 대거 추가되며, PLG라고 하더라도 셀프온보딩을 통한 즉각적 가치를 느끼게 한다던지, 고객과의 하이 터치를 통한 관계 빌딩, 나아가, 신뢰를 쌓는 플레이가 반드시 수반된다. 우리가 같은 프로덕트라도 어떻게 팔 건지에 따라 BM과 가격정책 구조가 갈리기 때문에 프로덕트와 세일즈 방식은 결이 같다.

B. To whom do we sell?

B2B는 혼자 구매하고 활용하는게 아니다. 의사결정 그리고 도입 이후의 정착까지, 조직 내 정치적 다이내믹이 늘 영향을 끼친다. 내부 정치가 중요한 이유는 B2B 구매가 본질적으로 리스크 회피이기 때문인데, 솔루션 도입이 실패했을 때 챔피언의 커리어는 안전한가? 이걸 써도 욕 안 먹는가? 등의 질문에 답할수 있어야 하며, 최고의 제품이라는 포지셔닝 보다는 안전한 선택지로 어필되어야 한다. 따라서, Champion / Economic buyer / Blocker / Evangelist 등의 팀 구조를 파악하는게 처음 세일즈 과정 그리고 프로덕트가 도입되는 과정에 반드시 녹아들어야 한다.

3️⃣ 세번째, 프로덕트 도입 - 제품보다 워크플로우 대체

A. 기존 시스템을 이기는 게 아니라, 기존 습관을 이겨야 한다
B2B에서 가장 강력한 경쟁자는 경쟁사가 아니라, Excel, Slack, Email, 그리고 그냥 하던 방식들이다.
기업은 이미 돌아가고 있었다. 비효율적일 뿐, 망가져 있지는 않다. 그래서 새로운 툴을 도입한다는 건 단순히 더 좋은 기능을 추가하는 게 아니라, 기존 리포트 작성 방식 버리기, 기존 승인 프로세스 바꾸기, 기존 커뮤니케이션 흐름 깨기 등 조직의 관습을 재설계하는 일이다. 이걸 이기지 못하면, 아무리 좋은 제품이어도 결국 다시 Excel로 돌아가기 마련.

B. 기술 도입은 온보딩이 아니라 조직 변화 관리.
대부분의 SaaS는 온보딩을 툴 사용법 설명이라고 생각하는데, 실제 기술도입의 본질은 Change Management (조직 변화 관리)다. 누가 먼저 써야 하는가 (Champion 설계), 어떤 팀부터 적용할 것인가 (Pilot 전략), 어떤 KPI로 성공을 정의할 것인가 (Success Metric), 언제 기존 방식을 끊을 것인가 (Cut-off Timing) 등 적어도 위 4가지를 설계하지 않으면 제품은 설치되지만, 정착되지 않는다.

C. Time-to-Value 보다 Time-to-Dependency를 설계하자
많은 스타트업이 얼마나 빨리 가치를 주는가에 집중한다.
하지만, 이걸 안 쓰면 일이 안 돌아가게 만들었는가? 이 툴이 리포트의 source of truth인가? 이 툴을 거치지 않으면 협업이 막히는가? 이 툴이 의사결정의 기준이 되는가?
등 기업내부 프로세스의 의존도가 커지고 락인이 되는 흐름이 만들어져야 한다.

그래야 Churn이 없이 자연스러운 조직의 일부로 자리잡게 된다.

D. 그래서 Implementation이 곧 Retention이고, 곧 Revenue다
B2B에서 매출은 세일즈에서 시작되지만, 확장은 Implementation에서 결정된다.
최고의 SaaS 회사들은 CS 팀이 아니라 사실상 Deployment 팀을 운영하는것도 사실을 얕은 Churn에 대응하는 효과적인 방법이기 때문이다.