<초보 리더들이 자주 건네는 질문 리스트>

“리더로 처음 역할을 맡았는데, 완벽하지 않은 내 모습이 팀원들에게 드러날까 두렵습니다. 이 문제에 어떻게 접근해야 할까요?” 

“팀원들의 기대와 제 원칙 사이에서 균형을 잡기가 어렵습니다. 모두를 만족시켜야 할까요, 아니면 원칙을 지켜야 할까요?” 

“팀원의 행동 중 마음에 들지 않는 행동이 있는데, 직접 꼬집어 말하기가 불편합니다. 어떻게 대화를 시작해야 할까요?” 

“성과가 좋은 팀원과 그렇지 않은 팀원 중 누구에게 더 시간을 써야 하는지 고민됩니다.” 

“의사결정을 내릴 때 틀릴까 봐 자꾸 미루게 됩니다. 어떻게 하면 더 명확히 결정할 수 있을까요?” “팀원에게 일을 맡기면 제가 직접 하는 것보다 시간이 오래 걸립니다. 그래도 위임을 계속해야 할까요?”

Q. 초보 리더들이 자주 하는 10가지 실수들. 실리콘밸리 25년차 리더, 한기용 저자의 솔루션은?

A. 25년 넘게 리더로 일하며 성취의 순간도 많았지만, 그만큼 수많은 실수와 시행착오를 겪었습니다. 이번 글에서 짚는 10가지 교훈은 결국 (제가 실제로 겪은) 그 모든 경험 속에서 얻은 배움입니다. 젊은 시절의 저에게 해주고 싶은 이야기이자, 지금의 저를 만든 토대이기도 합니다.

리더십은 혼자 잘해서 빛나는 개인기가 아닙니다. 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 주고, 함께 성장하며 조직의 가능성을 넓혀가는 과정입니다. 그래서 리더에게 중요한 것은 끝없는 연습과 학습과 복기, 사람들과의 신뢰, 그리고 때로는 불편함을 감수하면서도 명확한 결정을 내리는 용기입니다.

이 글이 여러분의 리더십 여정에 도움이 되길 바랍니다.

[초보 리더들이 저지르는 10가지 실수]

1. 처음부터 완벽한 리더는 없다
2. 리더십은 인기를 끌기 위한 것이 아니다
3. 불편한 대화를 피하지 말아야 한다
4. 일 잘하는 팀원과 더 시간을 보내자
5. 리더란 명확하게 결정을 내리는 사람이다
6. 충돌 해결은 의사결정의 영역이다
7. 나 없이도 돌아가는 팀을 만들자 
8. 효율적으로 업무를 위임하자
9. 모든 문제를 내가 다 해결할 수는 없다
10. 항상 놀랄 준비를 해서 평정심을 갖자 

2. 리더십은 인기를 끌기 위한 것이 아니다

야후에서 처음 매니저가 됐을 때의 일입니다. 그전에는 동료로서 친하게 지내던 사람들이 제가 매니저가 된 이후 점심시간이나 쉬는 시간 때 나와 약간 거리를 두는 것이 느껴졌습니다. 

솔직히 충격이었습니다. 이전과는 달라진 관계를 인정할 수밖에 없었습니다. 머리로는 이해했지만, 마음으로 받아들이는 데는 시간이 걸렸습니다. 

회의 중에도 어려움이 따랐습니다. 다양한 의견 속에서 결정을 내려야 할 때, 누군가의 의견을 선택하면 다른 사람들이 실망하지 않을까 걱정하며 과거의 저는 애매한 결정을 내리곤 했습니다. 

또한 팀원이 아쉬운 행동이나 태도를 보였을 때도 관계가 틀어질까 두려워 정작 필요한 말을 하지 못하고 속으로만 불만을 삼킨 적도 많았습니다. 하지만 그렇게 불편함, 충돌을 피하며 모두 만족시키려 할수록 저의 정신 건강은 나빠졌습니다. 결국 모든 사람이 만족하지 못하는 상황으로 치달았습니다. 

이 경험을 통해 깨달은 것은 명확합니다. 좋은 리더가 되려면 불편함과 친해져야 합니다. 모든 사람을 만족시키려 하기보다는 원칙을 가진 사람이 돼야 합니다. 원칙이 없다면 상황에 따라, 사람에 따라 다르게 행동하는 일이 벌어지면서 일관성이 무너질 우려가 있습니다. 

리더의 원칙은 불편함이나 충돌을 피하는 것이 아니라, 그것을 감수하더라도 전체의 이익을 키우는 방향으로 가는 것입니다. (충돌 해결에 관한 이야기는 신간 <리더십 연습>의 파트 6에서 자세히 다룹니다.)

4. 일 잘하는 팀원과 더 시간을 보내자

제가 한때 잘못 생각했던 지점이 있습니다. 성과가 잘 나오지 않는 팀원들에게 더 많은 시간을 투자하면 그 사람들의 성과가 향상돼 결과적으로 조직 전체의 역량이 높아지리라 믿었던 것입니다. 그래서 일을 잘하는 팀원들은 알아서 잘할 것이라 짐작하고, 상대적으로 성과가 부족한 사람들을 집중적으로 챙겼습니다. 하지만 실제로는 예상과 정반대의 결과가 나타났습니다. 

일을 잘하는 팀원들도 결국은 사람입니다. 매니저가 본인과 시간을 덜 보내는 걸 느끼면 소외감이 들고, 문맥이나 업무 방향을 충분히 공유받지 못하면 엉뚱한 일에 매몰되기도 했습니다. 또한, 성과가 부족한 팀원 옆에 앉아 돕다 보니 어느 순간 그 팀원 일을 제가 대신하고 있었습니다. 근본적으로 문제가 해결되진 않았던 것입니다.

그러니 일을 못하는 팀원에게는 시간을 ‘다르게’ 써야 합니다. 이때 어떤 사람이 ‘일을 못하는 사람’일까요? 같은 문제를 반복하거나, 계속 동일한 질문을 하는 사람입니다. “문제의 근본적인 이유가 무엇일까?”를 파악하고 그 문제를 해결하려고 노력해야 하는데, 거기에 소홀한 거죠. 이렇게 헤매고 있는 팀원에게는 내가 그 팀원에게 기대하는 바를 명확히 전달해야 합니다. 예를 들어, 이렇게 말하는 것입니다. 

“이번에는 내가 방법을 보여주지만, 다음에는 당신이 직접 시도하기를 기대합니다. 만일 또 같은 도움을 요청한다면 이전보다는 발전된 형태의 질문이나 모습을 보고 싶습니다.” 

7. 나 없이도 돌아가는 팀을 만들자

리더로 일하며 “내가 없어도 잘 돌아가는 팀”을 만드는 것이 매우 중요하다고 체감합니다. 

후계자를 키우는 일은 단순히 리더 개인의 여유를 위한 것이 아니라, 팀의 안정성과 확장성을 확보하기 위한 필수 조건이자 리더의 핵심 책임이기 때문입니다. 만약 든든한 후계자가 있다면 리더가 자리를 비운 상황에도 팀은 흔들림 없이 운영될 수 있고, 동시에 팀원들에게는 새로운 성장의 기회가 열립니다.

실제로 애플에서는 매니저들이 연말 평가 시 ‘후계자 후보’를 명시하도록 시스템화하고 있습니다. 이 제도가 유의미한 이유는 단순한 피드백을 넘어, “이 동료가 내 역할을 대신할 수 있을까?”라는 시선으로 팀원을 바라보게 하기 때문입니다. 이러한 시선으로 팀원을 지켜보다 보면, 자연스레 강점과 약점이 선명히 드러나며 상대방의 그 부족한 부분을 어떻게 채워줄지 구체적인 고민을 이어갈 수 있습니다.

무엇보다 “나 없이도 돌아가는 팀”은 리더가 조직의 병목이 되는 상황을 막아줍니다. 팀을 오래 이끌다 보면 리더 개인에게만 머무는 정보나 판단 기준이 쌓이기 마련입니다. 문서로 기록되지 않은 채 내 머릿속에만 있는 관행, 판단 기준, 의사결정 근거 등이 여기에 해당합니다. 사실 이런 것이야말로 리더가 자리를 옮길 때 팀에 가장 큰 걸림돌이 됩니다. 

따라서 후계자에 관해 고민하는 작업은 사람을 키우는 일을 넘어, 내가 없어도 팀이 안정적으로 운영될 수 있도록 정보를 공유하고 구조를 정비하는 계기가 됩니다. 물론 정답을 바로 찾기 어렵겠지만, 스스로 다음과 같은 질문을 던지는 것만으로도 변화는 이미 시작됩니다 (…)

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