2003년, 정부 지원금을 받아 ERP를 도입했습니다. 3개 업체에서 견적을 받았는데, 최종 선택 이유가 좀 어이없습니다. 견적서 작성 메뉴가 있는 유일한 프로그램이었기 때문입니다. 당시 얼마나 많은 업체가 정부 보조금으로 대충 만들었는지 짐작할 수 있는 대목입니다.

직원들의 첫 반응은 의외로 좋았습니다. 전산화하면 수작업이 줄어들 거라는 기대였죠. 하지만 막상 시스템이 돌아가자, 자기만 알아보면 되던 정보를 정확히 입력해야 했고, 동료의 처리를 기다려야 내 일을 할 수 있게 됐습니다. 정착까지 5년이 넘게 걸렸고, 2009년에는 상위 버전으로 업그레이드까지 했습니다.

그 뒤 CRM 전환도 같은 일이 반복됐습니다. 영업 사원들은 활동 정보 입력에 반발했고, 프로젝트 매니저를 맡은 직원은 반년 만에 퇴사했습니다. 호칭·승진 체계 변화까지 겹치면서, 짧은 기간에 변화가 너무 많았고 영업 사원들의 이탈로 이어졌습니다.

이 과정에서 배운 건, ‘변화 자체’가 사람들이 저항하는 이유는 아니라는 겁니다. 

진짜 문제는  ‘예측 불가능성’입니다. 새로운 시스템의 맥락과 필요성은 물론, '일하는 방식이 구체적으로 어떻게 달라지는지'까지 설명해야 합니다. 

물론 한 번에 되는 일이 아닌 만큼, 소통의 시기와 방식을 나누어서 여러 번 말하는 수밖에 없습니다. 그것이 AI가 할 수 없는 ‘휴먼 터치’라는 걸 명심해야겠습니다.

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