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안녕하세요. 넥스트에이지 싱크탱크 롱라이프랩을 운영하는 최연희입니다.

오늘은 지난 11월, 첫 번째 글에 이어 보살핌 장한솔 대표님의 두 번째 클을 소개해드립니다. 첫 번째 글에 많은 분들이 공감해 주신 덕분에 장한솔 대표님께서 두 번째 글을 연재해 주시게 되었습니다.

이번 글에서는 초고령사회, 채용 플랫폼으로 매년 40%씩 매출이 폭발적으로 성장하고 있는 일본의 기업 ‘메들리(Medley)’를 집중 분석합니다. 요양 시장의 고질적인 문제인 ‘채용 병목’을 일본은 어떻게 제도적으로 해결하고 있는지, 그리고 한국 시장이 나아가야 할 방향은 무엇인지 깊이 있는 통찰을 확인하실 수 있습니다.

또한, 현재 ‘보살핌’ 팀에서 새로운 동료를 채용하고 있다는 소식도 함께 전해드립니다. 혁신적인 시니어 서비스를 함께 만들어가고 싶은 분들은 글 하단의 채용 관련 내용도 꼭 참고해 보시길 바랍니다.

시니어 비즈니스의 병목, '채용'

안녕하세요, 에이징테크 스타트업 ‘보살핌’ 대표 장한솔입니다. 지난 글에 많은 분들이 공감해주셔서 감사했습니다. 덕분에 새로운 분들을 만나기도 하고, 응원도 많이 받게 되어, 두번째 글을 쓰게 되었습니다.

지난 글에서는 제가 직접 방문요양 사업을 운영하며 겪었던 구조적인 어려움에 대해 이야기했습니다. "왜 이 시장은 이렇게 힘들까?", "다음 스텝은 어디로 가야 할까?"를 치열하게 고민하던 중, 한국과 일본의 요양 시장이 가진 공통적이고도 가장 결정적인 Pain Point 를 발견했습니다. 바로 '요양보호사 채용의 어려움'입니다.

아무리 마케팅을 잘해서 어르신을 모셔와도, 서비스를 제공할 요양보호사를 제때 구하지 못하면 비즈니스는 성장할 수 없었습니다.

"과연 고령화 선배 국가인 일본은 이 문제를 어떻게 해결하고 있을까요?"

이 질문을 안고 일본의 사례를 탐구하던 중, 요양보호사 채용 시장의 비효율을 파고들어 폭발적으로 성장하고 있는 메들리(Medley, Inc.)라는 기업을 발견했습니다. 2024년 9월 기준 일본 방문요양 헬퍼의 유효구인배율이 14.14배에 달하는 채용 전쟁터에서, 메들리는 어떻게 시장의 판을 바꾸고 2024년 매출 293억 엔, 연평균 40% 성장을 이뤄냈는지 그 비즈니스 구조를 깊이 있게 들여다보려 합니다.

1. 900만 원이 싸다? 일본 요양 시장의 기묘한 계산법

일본의 요양 시설이 요양보호사 한 명을 채용할 때 채용 중개 업체(소개 회사)나 헤드헌터에게 지불하는 수수료는 평균 87만~89만 엔(한화 약 800~900만 원) 수준입니다. 통상 연봉의 30~35%를 수수료로 가져가는 고비용 구조입니다.

한국의 센터장님들이 들으시면 "미치지 않고서야 누가 그 돈을 내고 요양보호사를 뽑아?"라고 하시겠지만, 일본 시장에서는 이 거금을 지불하는 것이 오히려 '경제적으로 합리적인 선택'이 되는 기묘한 구조가 존재합니다. 여기에는 일본 특유의 제도적 장치와 역사적 배경이 복합적으로 작용하고 있습니다.

1) 수익 구조의 경제학: '감산'과 '가산'이 만드는 기회비용

가장 직접적인 이유는 돈입니다. 일본의 요양 수가는 인력을 어떻게 운영하느냐에 따라 ‘천당(가산)'과 '지옥(감산)’을 오가는 구조로 설계되어 있습니다.

일본 개호보험법상 요양 시설은 입소자 3명당 직원 1명을 배치해야 하는 '3:1 인력 기준'을 엄격히 적용받습니다. 만약 퇴사자가 발생해 이 기준을 단 한 명이라도 충족하지 못하면, 해당 시설 전체 매출의 30%가 삭감되는 '인원 기준 결여 감산' 패널티를 받게 됩니다. 월 매출 1억 원인 시설에서 직원 한 명이 부족해지는 순간, 3,000만 원이 공중으로 증발하는 것입니다.

반대로 인력을 기준 이상으로 채용하거나 자격증 소지자를 많이 보유하면 '서비스 제공 체제 강화 가산'이나 '처우개선가산' 등 추가 수익(인센티브)을 얻을 수 있습니다. 한국에도 인력 기준과 감산 제도가 존재하지만, 일본은 '감산의 폭'이 훨씬 크고 '가산의 종류'가 세밀하여 인력이 곧 확실한 수익 창출원이 됩니다.

즉, 경영자 입장에서 요양보호사 한 명의 공석은 단순한 업무 공백이 아니라 비즈니스 모델의 붕괴를 의미합니다. 1,500만 엔의 손실을 막고 추가 가산을 받기 위해서라면, 90만 엔의 중개 수수료는 '비싼 비용'이 아니라 아주 저렴한 '필수 보험료'가 되는 셈입니다.

2) 문화적 DNA: 중개 서비스에 대한 높은 지불 용의

일본이 한국과 다른 또 하나의 결정적인 차이는 '중개'에 대한 높은 신뢰와 지불 용의 입니다. 이는 일본의 역사적, 문화적 배경과 맞닿아 있습니다.

일본은 에도 시대의 직업 소개소인 '게이안’'부터 이어져 온 중개 비즈니스의 역사가 깊습니다. 일본 기업 문화 특유의 '리스크 회피' 성향은 채용 시장에서도 뚜렷하게 나타납니다. 일본은 한 번 정규직으로 채용하면 해고가 매우 어려운 종신고용의 관행이 강하기 때문에, '잘못된 채용' 에 대한 두려움이 큽니다.

이때 채용 중개 업체나 헤드헌터는 단순한 매칭을 넘어 '보증'을 제공합니다. 비싼 수수료에는 "우리가 검증한 인재"라는 신뢰 비용과, 만약 채용한 직원이 조기에 퇴사할 경우 수수료의 일부를 돌려주는 '환불 보증' 이 포함되어 있습니다. 시설장들은 비싼 돈을 내더라도 채용 실패의 리스크를 헤드헌터에게 전가하는 것을 선호합니다. 이러한 문화적 토양이 한국보다 훨씬 높은 채용 수수료를 당연하게 받아들이는 시장 환경을 만들었습니다.

메들리는 바로 이 지점, "공석의 기회비용이 높고, 중개 서비스에 익숙한 시장"의 빈틈을 정확히 파고들었습니다.

2. 가격 파괴: "직접 뽑으세요, 시스템만 빌려드립니다"

2009년 설립된 메들리는 이러한 고비용 중개 시장을 '디지털 플랫폼'으로 파괴하기 시작했습니다. 그 중심에는 전혀 다른 배경을 가진, 그래서 서로를 완벽하게 보완하는 두 명의 리더가 있었습니다.

이단아와 엘리트의 결합: IT + 의료 현장

메들리의 창업자 타키구치 코헤이 CEO는 일본의 엘리트 코스와는 거리가 먼 인물입니다. 그는 중학교 졸업 후 미국으로 건너가 17세에 통계 분석 회사를 창업한 '천재형 벤처 기업가'였습니다. 그는 "왜 의료만 인터넷의 혜택을 받지 못하는가?"라는 단순하지만 강력한 의문을 품었습니다.

2015년, 여기에 도쿄대 의대 출신의 뇌신경외과 의사이자 맥킨지 컨설턴트였던 토요다 고이치로가 공동 대표로 합류했습니다. 그는 의료 현장의 내부자로서 "이대로 가다간 일본의 의료 시스템이 붕괴한다"는 위기감을 누구보다 절실히 느끼고 있었습니다. "기술로 해결할 수 있다"는 외부자의 확신과 "현장은 이렇게 돌아간다"는 내부자의 디테일이 만나면서 메들리의 혁신은 시작되었습니다.

JobMedley : 기존 시장의 1/20 가격으로 승부하다

그들이 만든 채용 플랫폼 잡메들리(JobMedley)는

기존 채용 중개 시장의 문법을 완전히 무시하고 파괴했습니다.

1) 압도적인 저비용 구조 

기존 헤드헌터들이 "우리가 좋은 사람을 골라줄 테니 연봉의 35%를 내라"고 할 때, 잡메들리는 "직접 뽑으세요. 대신 시스템만 빌려드립니다"라고 제안했습니다. 잡메들리의 채용 수수료는 직종에 따라 다르지만, 요양보호사나 의료 사무직의 경우 채용당 최소 4만 엔(약 36만 원) 수준부터 시작합니다. 800만 원짜리 서비스를 40만 원으로, 무려 1/20 가격으로 낮춘 것입니다.

2) 실패 비용 '0'의 매직 

일반적인 채용 사이트(구인 광고)는 채용 여부와 상관없이 게재 기간에 따라 돈을 내야 합니다. 하지만 잡메들리는 공고를 올리고 유지하는 것을 기간 제한 없이 무료로 풀었습니다. 채용이 확정되어 사람이 출근할 때만 비용이 발생합니다. "사람을 못 뽑으면 돈을 안 받겠다"는 선언은 채용 실패에 대한 두려움이 큰 시설장들에게 진입 장벽을 완전히 허물어 주었습니다.

3) 능동적 채용: 스카우트와 근속지원금 

가격만 싼 것이 아니었습니다. 잡메들리는 헤드헌터가 하던 역할을 시스템으로 대체했습니다. 시설장들이 데이터베이스에 등록된 구직자들에게 매월 200통까지 무료 스카우트 메시지를 보낼 수 있게 했습니다. 기다리는 채용이 아니라, 시설이 직접 구직자에게 접근하는 '능동적 채용'을 가능하게 한 것입니다.

또한, 저희 채용했더니 3일 만의 퇴사하는 단기 이탈 문제를 해결하기 위해 근속지원금(입사 축하금) 제도를 도입했습니다. 잡메들리를 통해 취업한 구직자가 60일 이상 근무하면, 플랫폼이 직접 구직자에게 축하금(연봉의 약 5% 수준)을 지급합니다. 이는 구직자가 초기에 이탈하지 않고 적응하도록 돕는 강력한 유인이 되었습니다.

3. 매년 40% 성장의 엔진: 272만 명이 만든 해자

메들리의 전략은 단순히 '싸게 파는 것'이 아니었습니다. 그것은 시장의 판을 바꾸는 것이었고, 숫자는 그들이 옳았음을 증명하고 있습니다. 2024년 회계연도 기준 메들리의 매출액은 약 293억 엔(한화 약 2,600억 원)을 기록했습니다. 최근 5년간 연평균 성장률(CAGR)은 40%를 상회합니다. 성장이 멈춘 일본 경제에서 보기 드문 폭발적인 지표입니다.

40만 개 사업소와 272만 명의 구직자

더 주목해야 할 것은 플랫폼의 지배력입니다. 2025년 7월 기준, 잡메들리에 등록된 구직자 수는 272만 명에 달하며, 매달 5만 명이 신규로 등록하고 있습니다. 이용 사업소는 40만 개를 넘어섰고, 구인 건수는 53만 건(61개 직종)에 이릅니다.

기존의 대형 중개 업체(M3, SMS 등)들은 수수료가 비싼 의사나 약사 시장(전체 의료 인력의 30%)에 집중했습니다. 하지만 메들리는 인력난이 가장 심각하지만 객단가가 낮아 소외되었던 요양보호사, 보육사, 물리치료사 등 나머지 70%의 롱테일(Long-tail) 직종을 집중 공략했습니다.

티끌 모아 태산이 되듯, 이 롱테일 시장의 장악은 거대한 트래픽을 만들어냈습니다. 구직자가 많아지니 시설이 몰리고, 시설이 많아지니 구직자가 더 몰리는 네트워크 효과가 작동하며 누구도 넘볼 수 없는 경제적 해자를 구축했습니다. 이제 일본에서 의료/요양 일자리를 찾으려면 잡메들리를 거치지 않을 수 없게 된 것입니다.

4. 락인: 채용으로 문 열고, 운영으로 잠그다

저희 보살핌 팀이 방문요양을 운영하며 느꼈던 또 다른 한계는 '채용 이후'의 문제들이었습니다. 어렵게 뽑은 직원을 교육시키는 것도 일이고, 직원이 있어도 어르신(고객)을 모셔오지 못하면 소용이 없었습니다. 메들리는 채용 플랫폼에 안주하지 않고, 요양기관의 '운영 OS'가 되는 전략을 구사합니다.

1) 밸류체인 통합: 교육부터 입주자 확보까지

(1) JobMedley Academy (교육의 문제 해결) 

앞서 말씀드린 일본의 '처우개선가산'을 받기 위해서는 시설들이 직원들에게 정기적인 법정 교육을 반드시 실시해야 합니다. 메들리는 이를 간파하고 '잡메들리 아카데미’ 라는 온라인 동영상 연수 서비스를 출시했습니다. 시설장들은 저렴한 비용으로 법정 교육 이수를 해결하고, 가산까지 챙길 수 있습니다. 채용 플랫폼이 가산 컨설팅 기능까지 수행하는 셈입니다.

(2) 카이고노혼네 (입주자 확보 문제 해결) 

채용(인적 인프라)을 해결한 뒤에는 '입주자'가 필요합니다. 메들리는 '카이고노혼네(요양의 진심)'라는 요양 시설 검색 및 입주 상담 서비스를 통해, 시설의 공실을 메워주는 역할까지 수행합니다. 시설의 두 가지 핵심 니즈인 '직원 채용'과 '입주자 확보'를 메들리 생태계 안에서 모두 해결해 주는 것입니다.

2) 의료 DX: 채용으로 열고 시스템으로 잠그다

메들리는 여기서 멈추지 않고 CLINICS(원격진료 및 전자차트)와 Pharms(약국 DX)를 통해 의료 현장의 디지털 전환을 주도하고 있습니다. 2024년에는 치과 플랫폼 '구피즈(Guppy's)'를 인수하며 신입부터 경력직까지 의료 인력의 전 생애주기를 커버하게 되었습니다.

메들리의 전략은 명확합니다. "채용(HR)이라는 가장 강력하고 빈번한 니즈로 병원과 시설의 문을 열고 들어가서, 운영 시스템으로 고객을 묶어둔다." 한 번 전자차트를 도입한 병원은 시스템을 바꾸기 어렵기 때문에, 메들리의 고객 이탈률은 극도로 낮아지게 됩니다.

마무리하며

메들리의 성공 사례를 분석하다 보면 필연적으로 씁쓸한 질문에 봉착하게 됩니다. “그렇다면 한국에서는 왜 잡메들리와 같은 혁신적인 요양 채용 플랫폼이 아직 나오지 않았을까?”

제가 한국에서 방문요양 서비스를 운영하며 겪은 현실은 여전히 냉혹합니다. 한국 방문요양의 매출 총 이익률은 구조적으로 13.4%를 넘기 힘듭니다. 수가의 86.6%를 인건비로 지급해야 하기 때문입니다. 이 박한 마진율 안에서 운영해야 하는 한국의 센터장님들에게 1인당 수십만 원의 채용 비용조차 엄청난 부담으로 다가옵니다.

가장 근본적인 차이는 '제도'에 있습니다.

• 일본 : 인력을 더 뽑고, 자격증 있는 사람을 쓰고, 교육을 시키면 국가가 돈을 더 주는 '인센티브(가산) 중심'입니다. 인력은 '수익 창출원 '입니다.
• 한국 : 인력 기준을 못 맞추면 업무 정지를 시키거나 돈을 깎는 '패널티(감산) 중심'입니다. 기준만 맞추면 그만인 구조에서 인력은 '비용'으로 인식됩니다.

이 구조적 차이 때문에 한국에서는 요양보호사 채용 시장이 일본처럼 조 단위 규모로 성장하기 어렵습니다. 요양기관들이 채용에 돈을 쓸 여력이 없으니, 플랫폼이 수수료를 받을 방법도 마땅치 않습니다.

하지만 한국 역시 초고령사회라는 피할 수 없는 미래를 마주하고 있습니다. 이미 현장에서는 "사람이 없어서 어르신을 못 받는다"는 아우성이 터져 나오고 있습니다. 어느 시점에 이르면 한국도 "채용에 투자할 수밖에 없는" 임계점이 올 수도 있습니다. 아니면 일본과는 전혀 다른 한국만의 해법이 필요할 수도 있습니다.

메들리를 보면서 부러우면서도 씁쓸했습니다. 우리는 같은 문제를 풀고 있지만, 발을 딛고 있는 토양이 너무나 다릅니다. 결국 문제는 시장 구조를 어떻게 바꿀 것인가입니다. 플랫폼 기업의 혁신만으로는 한계가 있습니다. 제도와 수가 구조가 '좋은 돌봄'과 '좋은 인력'에 투자하는 방향으로 함께 움직여야 합니다. 그것이 한국 요양 시장이 풀어야 할 진짜 숙제입니다.

저희 보살핌 팀이 방문요양의 실패를 딛고 '케어파트너'를 통해 시니어케어 인력을 교육하고 매칭하는 서비스에 집중하고 있는 이유도 여기에 있습니다. 비록 지금은 일본과 같은 제도적 혜택은 부족하지만, 현장의 센터장님들이 겪는 매일의 고통을 기술로 해결하는 과정에서 우리만의 '한국형 메들리'가 탄생할 수 있을 거라 믿습니다.

👀 보살핌에서 8번째, 9번째 동료를 찾고 있습니다. 

보살핌은 중장년의 새로운 도전을 지원하는 케어파트너와 케어아카데미를 기반으로 시니어 시장의 큰 변화를 만들어가고 있습니다.

1. Growth Marketer

보살핌은 올 한해 월 신규고객 수가 6배 늘었는데요.  앞으로 더욱 큰 성장을 함께 만들어갈 “Growth Marketer”를 찾고 있습니다. 퍼포먼스마케팅부터 PLG까지 Growth를 위한 다양한 시도를 마음껏 할 수 있는 기회가 열려있습니다. 
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2. 경영지원매니저
 

보살핌 팀이 고객 가치 실현과 비즈니스 성장에 집중할 수 있도록 돕는, “경영지원매니저“를 찾고 있습니다. 경영지원 업무를 통해 조직의 성장에 기여할 수 있는 분을 찾고 있습니다. 
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