세계 최고의 투자자가 이야기하는 대부분의 경영서적을 갖다 버려야할 이유

"대부분의 경영서는 왜 쓸모없는가"

✍🏻 LeanX의 데이빗

👋 안녕하세요, 데이빗입니다!

서문.

Ben Horowitz. A16Z(Andreessen Horowitz)의 공동창업자.

460억 달러 자산을 운용하고, Stripe, Coinbase, OpenAI 같은 빅히트 테크 기업들에 투자한 사람입니다.

그가 말합니다:

"대부분의 경영서는 쓸모없어요. 8학년 교육을 받은 사람이면 누구나 경영의 원칙을 이해할 수 있어요.
그렇게 복잡하지 않거든요.
요리책 보고 따라하면 되는 것처럼 쓰여 있죠. 근데 그건 실제로 전혀 유용하지 않아요."

오늘은 그가 창업자들에게 실제로 하는 조언, Mark Zuckerberg를 처음 만났을 때 뭘 알아챘는지, 그리고 대부분의 사람들이 듣지 못하는 리더십의 진짜 이야기를 공유합니다.

Part 1. 왜 대부분의 경영서는 쓸모없는가

NFL 쿼터백이 되는 법을 책으로 배울 수 있나?

경영의 문제는 매우 상황적이고 감정적이라는 거예요.

"NFL 쿼터백이 되는 법"이라는 책을 20번 읽을 수 있어요.

근데 필드에 나가면? 290파운드짜리 남자가 "죽여버리겠다"며 엄청난 속도로 달려오면, 느끼는 것, 생각하는 것, 처리하는 방식이 완전히 달라요.

경영도 마찬가지예요. 상황과 그 순간에 느끼는 감정에 크게 좌우돼요.

경영서들은 단계별로 쓰여 있어요.

"전략을 세우는 5단계",

"목표를 설정하는 3단계"

같은 거요. 근데 그 원칙들은 너무 단순해서 실제로 유용하지 않아요.

진짜 어려운 것

진짜 어려운 건 이런 거예요:

회사 절반을 해고하지 않으면 완전히 돈이 바닥날 위험이 있어요.

근데 그 대화를 하고 싶지 않아요. 왜냐면 그 사람들을 고용할 때 회사가 성공할 거라고 약속했거든요.

그래서 겪어야 할 불일치의 수준,

"모든 것에 대해 완전히 틀렸고,

이제 내가 한 실수 때문에 절반을 해고할 거야"라는 것은...

회사 자체를 잃게 만들 수 있는 방식으로 망설이게 만들어요.

그리고 어떻게 그걸 극복하나요?

실제로 뭐라고 말하나요? 이 대화들은 어떻게 작동하나요?

적어도 일시적으로라도 이 상황에서 빠져나오게 해주는 말이 뭔가요?

아무도 그렇게 쓰고 있지 않았어요.

Andy Grove가 《High Output Management》를 쓴 이후로요.

그 책도 당시에 이미 오래된 거였어요. Ben은 "누군가 후속편을 써야 해. 이제 30년이 지났잖아"라고 생각했대요.

Part 2. 리더십의 진짜 의미

마인드셋만의 문제가 아니다

질문:

"리더십에서 대부분 마인드셋을 올바르게 하는 것인가요?"

Ben의 답: "아니에요. 그것보다 더 복잡해요."

진정한 정직의 지점에 도달하려고 노력해요. 자신에게 거짓말하지 않는 것. 그게 어려워요.

창작자들처럼요.

위대한 창작자가 되려면 어느 시점에서 모든 문제와 약점을 드러내는 매우 취약한 지점까지 가야 해요. 리더십도 조금 그래요. 진짜인 것에 도달하기 위해 밀고 또 밀어요.

그게 과정의 일부예요.

근데 다른 것도 있어요. 특히 처음 시작하고 회사를 만들 때는 자신이 뭘 하고 있는지 완전히 모를 수도 있어요.

그래서 자신감 게임이에요.

"좋아, 이걸 할 만큼은 충분히 안다고 생각해"

라고 스스로를 설득해야 해요.

Part 3. 대립 대화를 올바르게 하는 법

CTO가 직원을 울렸다

Ben이 한 창업자와 나눈 대화:

창업자: "Ben, 도움이 필요해요."
Ben: "왜?"
창업자: "우리 CTO가 [ __ ]이에요."
Ben: "음, 근데 좋은 CTO잖아요. 전에 말씀하셨듯이. 해고하라고 묻는 건 아니죠?"
창업자: "아니에요, 그건 아니에요."
Ben: "그럼 왜 [ __ ]인지 말해봐요. 도와줄 수 있을지도."
창업자: "어제 재무팀의 젊은 여성을 울렸어요."
Ben: "음, 네, CTO가 그러는 건 좀 못됐네요."

Ben이 말했어요: "그러니까 실제로 묻는 건 해고하는 법이 아니라, 그가 그만두지 않게 하면서 행동에 대해 대화하는 법이네요. 그거죠?"

창업자: "네."

Ben이 추천한 말

"이봐요, 당신은 환상적인 엔지니어링 디렉터예요.
근데 효과적인 CTO는 아니에요. 영원히 엔지니어링 디렉터로 있고 싶으면, 지금처럼 계속 해도 돼요. 팀 관리 잘하고, 제시간에 일 끝내고, 훌륭해요.
근데 조직의 나머지 부분에서는 효과적이지 않아요. CTO는 일을 끝내기 위해 회사 전체의 자원을 동원해야 해요. 다섯 단계 아래에 있는 주니어 직원한테 가서 울리면, 아마 당신이 맞겠지만, 그녀에게서 원하는 걸 절대 못 얻을 거예요.
그녀에게 효과적일 수 없으면, 임원들에게는 어떻게 효과적일 건가요?
그 방법을 배우고 싶으면, 같이 배워봐요. 근데 싫으면 괜찮아요. 다만 어느 시점에서 CTO를 데려와야 한다는 걸 알아두세요. 이게 그와 나눌 대화예요."

그리고 그게 창업자가 "좋아, 이제 그와 대화할 수 있어"라고 느끼게 해줬어요.

CEO들이 하는 실수

CEO들이 하는 많은 실수는 대화하는 법을 모른다는 거예요.

마인드셋 부분은 맞아요.

확실하지 않을 때도 할 수 있어야 하는 자신감 부분이 있어요.

근데 기술과 아이디어와 것들이 있어요. 보이는 것보다 어려워요.

그와 대화하지 않으면?

문제가 곱해져요. 엔지니어링을 고립시키고, 아무도 그들을 좋아하지 않게 되고, 회사에 정치가 생기고, 그러다가 사람들이 거기서 일하고 싶어하지 않게 되고, 높은 이직률이 생기고, "왜 이직률이 높지?"라고 하고, 이사회가 화나고... 눈덩이처럼 불어나요.

Part 4. 대립의 올바른 방법

자신에 대해 생각하는 걸 멈춰라

대립하는 올바른 방법?

복잡하지만, 첫 번째는 자신에 대해 생각하는 걸 멈추는 거예요.

누군가를 해고하거나 행동을 바꾸게 하거나 뭐든, 그들이 듣고 싶어하지 않는 말을 할 거예요.

사람들이 빠지는 것: "강한 남자가 되어야 해" 또는

"그들이 나를 좋아해야 해" 또는 자신에 대한 다른 것들.

실제로는 이렇게 가야 해요:

"실제로 말하고 있는 이것에 국한시키는 뭘 그들에게 말할 수 있을까?

이 행동을 바꾸게 해야 하면, 그들이 감정에 빠지지 않고 실제로 행동할 수 있는 방식으로 듣게 하려면 어떻게 해야 하나?"

그러려면 매우 직설적이어야 해요. 어떻게 느끼는지에 대해 열려 있어야 해요.

그들이 형편없다고 생각하면?

어차피 해고해야 할 거예요.

근데 그 외에는 괜찮다고 생각하면, 그걸 알려줘야 해요. 근데 명확하게 셋업하지 않는 방식으로요.

“[ __ ] 샌드위치”를 주면 안 돼요. "당신은 세상에서 가장 훌륭한 사람이에요,

근데 이건 다 망가졌어요, 그리고 사랑해요." 사람들은 그걸 알아채요. 너무 단순해요.

매우 정직한 곳에 도달해야 해요.

"봐요, 우리 같이 일하고 있고, 당신이 이걸 하고 있는데, 작동 안 해요.
효과적이지 않아요. 효과적이 되도록 도와줄 수 있어요, 근데 효과적이 되어야 해요.
그 메시지를 전달해야 해요."

사람들은 진실을 말하고 있다고 느끼면 받아들여요.

"이 [ __ ]에 대해 완전히 열려 있고 정직해요. 더 나쁘다고 말하는 것도 아니고 더 좋다고 말하는 것도 아니에요. 있는 그대로 말하고 있어요."

진실에 도달하기

리더십의 많은 부분이 진실에 도달하는 것이라고 앞서 말했을 때요.

자신과 함께 앉아서 "이것에 대해 정말로 뭘 생각하나?"라고 말해야 해요.

"[ __ ] 같은 놈들이 그에 대해 불평하고 있어"

또는

"이게 일어났어"

또는

"내 감정이 상했어"

또는

"그가 내 회사에서 저걸 하고 있어" 같은 게 아니라요.

그걸 넘어서서

"정말로 진짜인 게 뭐야? 왜 그랬어? 고칠 수 있어? 고칠 수 있다면, 뭐가 그들을 동기부여해서 고치게 할까?"

그 모든 것에 도달해야 해요.

그렇지 않으면 그들은 화나고 방어적이 되거나, 너무 부드러워서 듣지 않을 거예요.

"응, Ben은 좀 그거 싫어하는데, 진짜로 신경 쓰진 않아."

사람들이 당신이 말하는 것을 들을 수 있는 의미 있는 곳에 어떻게 도달하나요?

Part 5. Mark Zuckerberg에 대해

성공한 테크 창업자의 고정관념

질문:

"가장 성공한 테크 창업자들의 고정관념은 약간 자폐적이고, 매우 높은 IQ, 낮은 EQ 같은 페르소나잖아요. 근데 그건 당신이 말하는 것에 잘하지 않을 것 같은데요. 고정관념이 틀린 건가요?"

Ben의 답:

"이 사람들 중 일부는 생각보다 훨씬 높은 사람 이해력을 가지고 있어요.
진짜로 사람을 읽고 이해할 수 없는 사람들은 Mark Zuckerberg가 되지 않아요."

Mark Zuckerberg의 엄마는 정신과 의사 또는 심리학자예요.

그는 실제로 꽤 통찰력이 있어요. 협상한 딜들, 한 움직임들에서 볼 수 있어요.

정보를 그 속도로 처리하는 사람들은 조금 이상해요. 항상 "이 사람은 나보다 빨리 생각하는데 내 시계 뭐가 잘못된 거야"라고 느껴요.

첫 번째 대화 (2007년)

Ben이 Zuck과 나눈 첫 번째 대화는 2007년이었어요.

그때 기억나시면, Facebook 트래픽이 평평해졌고,

당시 임원진이 Yahoo에 팔도록 강요하는 쿠데타를 시도하고 있었어요.

그들은 Valley Rag에 모든 걸 유출하고 있었고, Valley Rag은 Zuck을 해고해야 한다고 요구하고 있었어요.

Zuck의 첫 번째 질문: "임원팀을 두 번째로 해고하면, 이사회가 불안해할까요?"

Ben의 답: "그건 질문도 아니에요, Mark. 그 질문을 하고 있다면, 해야 해요. 그들과는 성공할 수 없으니까요. 그들 없이 성공할 수 있는지는 적어도 물음표예요. 그들과는 죽을 거예요."

트래픽이 왜 평평해졌나

Ben: "그들이 왜 이러는지 얘기해봐요. 트래픽이 왜 평평해졌나요?"

Zuck: "올해 엔지니어링 팀 크기를 두 배로 늘렸어요. 400명에서 800명으로요. 제품 아키텍처에 MySQL 레이어가 있고, API가 있고, 앱들이 API 위에 만들어져요. 근데 새 엔지니어들 많이가 MySQL에 바로 썼고, 전체를 망가뜨렸어요. 이제 로그인하는 데 10초 걸려요. 그래서 트래픽이 평평해졌어요."

Ben: "이 사람들을 어떻게 훈련시켜요?"

Zuck: "훈련시키다고요?"

Ben은 절대 그걸 잊지 않을 거래요.

Ben: "Zuck, 10명일 때는 회사에 지식이 없어요. 모두가 그냥 들어와서 뛰어들어서 일을 시작해요. 근데 800명, 1,000명이 되면, 제품이 어떻게 작동하는지, 코드를 어떻게 체크인하는지, 모든 것에 대한 지식이 회사에 많이 있어요. 실제로 그걸 가르쳐야 해요. 누구에게 물어봐야 하는지, 스스로 어떻게 배우는지 모르니까요."

위대한 CEO가 되다

Zuck이 얼마나 위대한 CEO가 됐는지 보여주기 위해 제품 관리와 엔지니어링의 모든 사람을 위한 2개월 부트캠프를 만들었어요. Facebook에 입사하는 모든 엔지니어가 이 과정을 거치고, 모든 것을 배워야 했어요.

경영의 현상적인 학생이에요. 이제는 학생이라고 안 불러요. 위대한 CEO예요.

"이 사람들 많이가 사람 부분을 꽤 빨리 파악해요. 진짜로 사람을 이해하지 못하는 사람들은 실제로 좋은 CEO가 되지 않아요. 그 수준에 도달하지 못해요."
"Larry Page나 Elon이나 Zuck을 놀릴 수 있지만, 실제로 사람에 대해 매우 똑똑해요. 셋 다요."

Part 6. "Where's My Money?" 기법

현금 회수 문제

Ben이 Nation LA의 CEO Leah에게 한 조언:

그들은 위태롭게 살고 있었어요. 가능한 모든 것을 회수해야 했는데, 현금 회수가 계속 문제였어요. 잘못된 이메일을 보내거나, 이것저것 해서 돈을 못 받았어요.

Ben은 Andy Grove에게서 배운 기법을 공유했어요:

프로젝트가 궤도에서 벗어나면, "좋아, 매일 오전 8시에 만날 거야. 내가 회의에 있을 거야. 답을 원해."

매일 오전 8시

Ben: "Leah, 매일 오전 8시에 현금 회수팀 전체를 모아요. 회의를 시작할 때 이렇게 말해요: '내 돈 어딨어? 왜 아직 안 받았어?' 왜 안 받았는지 설명하게 해요. 왜 안 받았는지에 충격받을 거예요."

그리고 정말로, 이런 게 나오기 시작해요:

"이메일을 수정해도 되는지 몰랐어요." "이메일을 수정해도 되는지 몰랐다고요?"

그런 것들이 나타나기 시작해요. "해야 할 건데 안 하고 있어요. 해도 된다고 생각 안 했거든요." "나 CEO야. 해도 돼."

궤도에서 벗어난 프로젝트나 프로세스를 풀 수 있어요.

다른 경영 아이디어

성장하면서 커뮤니케이션이 가장 큰 도전이 돼요. 이건 "좋아, 이 조직에서 커뮤니케이션을 수동으로, 확장 안 되게 지금 당장 고칠 거야"라고 말하는 방법이에요.

놀라운 건 매우 오래 지속되는 경향이 있다는 거예요. 일단 그걸 얻으면, 유지돼요.

Part 7. 창업자가 실패하는 #1 이유

자신감 위기

창업자가 CEO 직무에서 실패하는 #1 이유는 어떤 종류의 자신감 부족, 자신감 위기예요.

기본적으로 망설이게 만드는 거예요.

"좋아, 이걸 해야 해. 이걸 해야 한다는 걸 알 수 있어. 근데 해야 하는지 확실하지 않으니까 기다릴 거야."

자신감은 개인적이다

자신감 수업을 가르쳐야 한다면, 프레임워크가 있을까요?

Ben의 답: "결국 자신감은 개인적이에요. 가지려면 직접 느껴야 해요. 오즈의 마법사처럼, 시계를 주고 심장이라고 말할 수 있지만, 어느 시점에서 믿어야 해요."

자신감 위기를 일으키는 것: 뭔가를 발명하고, 사람들을 고용하고, 결정을 내리는데, 틀려요. 사람들이 정말로 고통받아요. 끔찍해요. "내가 뭘 하고 있는지 모르겠고, 실수했고, 진짜 결과가 있었어."

대부분의 사람들은 CEO가 되기 전까지 그런 상황이 없어요. 그러면 어떻게 회복하나요?

자신감을 잃는 패턴

질문: "자신감이 끔찍하게 떨어질 분기점에 도달한 CEO를 볼 때, 그런 사람들이 하는 공통점이 뭔가요?"

Ben의 답: "큰 건 거의 결정의 부재예요. 망설임이에요."

미식축구에서 항상 말하듯이: "눈을 믿어야 해." 정말 빠를 수 있지만, 보이면 달리기 시작하지 않고 기다리면, 빠르지 않아요.

CEO도 마찬가지예요. 정말 똑똑할 수 있지만, 방아쇠를 당기기 전에 너무 오래 기다리면, 더 이상 똑똑하지 않아요. 너무 늦어요.

사람들이 결정을 안 내리려고 하는 모든 종류의 변명이 있어요:

"고용할 때 큰일을 만들었는데, 언론이 뭐라고 할까?"
"회사 사람들이 뭐라고 할까?"
"이 사람이 망친 일을 할 새 사람을 고용할 시간이 없어."

5분 이상 생각하면, "말도 안 돼"라고 깨달아요. 이 사람이 전체 조직을 망치고 있어요. 언론이 뭐라고 하든 상관없어요. 그냥 없애요. 지금 재건하기 시작해요.

나쁜 일을 하고 있으면, 아무 일도 없는 게 나쁜 일보다 나아요.

"고통과 어둠 속으로 달려야 해요. 도망가면 안 돼요. 도망가면 다 나빠요."

Part 8. 문화에 대해

벽에 붙은 문화 = 쓸모없다

질문: "보통 문화 얘기하면 잠이 와요. 비즈니스 세계에서 너무 많이 얘기하니까요. 새로운 걸 말해줘야 해요."

Ben: "문화, 맞죠? 가치가 뭐예요? 성실성이요. 아, 다행이에요. 반대일까 봐 걱정했어요. 아무것도 말해주지 않아요."

회사에 들어가면 벽에 붙은 것과 네 벽 안에서 일어나는 것이 안 맞아요. 환상이 깨져요.

충격 가치가 있어야 한다

Ben의 문화 규칙 작성 규칙: 기억에 남으려면 충격 가치가 있어야 해요. 상대방이 "뭔 소리야?"라는 반응을 해야 해요. 기억에 안 남으면, 절대 기억되거나 사용되지 않아요.

매일 하는 것에 달려 있어요. 일년에 한 번 성과 평가에서 "문화를 따르나요?"라고 묻는 게 아니에요. 아무 의미 없어요.

덕목 vs 가치

사무라이들은 "가치"라고 안 불렀어요. "덕목"이라고 불렀어요.

존재 방식이에요. 아이디어 세트가 아니에요. 행동 세트예요. 문화는 행동 세트예요.

Part 9. "인생은 공평하지 않다"

아버지의 교훈

Ben이 어렸을 때, 릴레이 경주에 참가했어요. 큰 일이었어요. 2등을 했어요.

근데 1등 팀이 바톤을 떨어뜨렸는데, 그냥 바톤 없이 달렸어요. 그런데도 1등을 줬어요. 벌칙을 안 줬어요.

아버지가 안 왔어요. 집에 와서 아버지가 물었어요: "경주 어땠어?"

Ben: "음, 2등 했는데, 공평하지 않았어요." 왜인지 설명하려고 했어요.

아버지: "거기서 멈춰. 인생은 공평하지 않아."

그때 너무 충격받았지만, 정말 머릿속에 남았어요.

"인생에서 받은 최고의 교훈이에요. 인생은 공평하지 않아요."

젊은 사람들이 인생의 뭔가가 공평할 거라는 기대 때문에 자신을 망치는 걸 봐요.

인생의 아무것도 공평하지 않아요. 어디서 태어났는지 공평하지 않아요.

인종이 공평하지 않아요. 부모가 뭘 했는지 공평하지 않아요.

취업 면접이 공평하지 않아요. 시험이 공평하지 않아요. 아무것도 공평하지 않아요.

성공하는 방법: 그 기대를 갖지 않고, 있는 그대로 다루는 거예요.

닷컴이 터지고 고객 절반이 파산했을 때, "이건 공평하지 않아"라고 생각한 적 없어요. 그냥 “좋아, 다뤄야 해”였어요.

"가질 수 있는 삶을 보는 가장 좋은 방법: 있는 그대로이고, 있는 그대로 할 수 있는 것을 하는 거예요. 매우 중요해요."

💡 데이빗의 생각
Ben Horowitz가 말한 “인생은 공평하지 않다”가 오늘 콘텐츠의 핵심이에요.
한국 창업가들이 자주 빠지는 함정: "정부지원사업에 떨어졌는데 공평하지 않아요. 저보다 못한 팀이 붙었어요." 그게 현실이에요.
공평하지 않다고 불평하는 시간에 다음 공고를 준비하세요. 떨어진 이유를 분석하고, 사업계획서를 개선하고, 다시 지원하세요. 공평함을 기대하면 멈추고, 있는 그대로 다루면 전진해요.