WHY BD?

한국에서 사업개발자로 산다는 것

: 정의되지 않은 직무에서 살아남기

지난 글에서는 Salesforce, AWS, Notion과 같은 글로벌 선도 기업들이 사업개발자(BD)를 ‘시장의 구조를 설계하는 사람’, 즉 비즈니스 생태계를 만들어내는 핵심 역할로 바라본다는 점을 살펴보았습니다.

그렇다면 한국의 현실은 어떨까요? 많은 국내 기업들이 ‘사업개발자(Business Developer, BD)’를 채용하고 있지만, 정작 그들조차 직무를 명확히 정의하지 못한 채 모호함 속에서 운영되고 있습니다. 오늘은 이러한 현상을 기업 규모의 관점에서 살펴보며, 한국 BD의 역할을 다시 들여다보려 합니다.

기업 규모에 따라 달라지는 BD의 역할 스펙트럼
같은 BD(Business Development) 직함을 달고 있어도, 대기업에서는 ‘내부 조율자’, 중견기업에서는 ‘고급 영업사원’, 스타트업에서는 ‘만능 해결사’처럼 전혀 다른 역할을 기대받습니다. 실제 기업들의 채용 공고를 살펴보면 이러한 차이가 더욱 분명하게 드러납니다.

겉으로 보면 글로벌 기업들의 직무기술서(JD)와 크게 다르지 않아 보입니다. 그런데도 왜 한국에서 BD는 이렇게 모호한 직무로 남아 있을까요? 채용 공고에는 그럴듯한 문구들이 나열되어 있지만, 실제 조직 안에서는 BD가 무엇을 책임져야 하는지, 어디까지 권한을 가져야 하는지에 대한 공감대가 형성되지 못하고 있기 때문입니다.

한국에서 사업개발자로 ‘생존한다’는 것. 그렇다면 현실 속 BD는 실제로 어떤 일을 하고 있을까요? 기업 규모별 실제 사업개발 사례를 통해, 한국의 BD가 각자의 환경 속에서 어떻게 생존하고 역할을 만들어가는지 구체적으로 살펴보겠습니다.

대기업

대기업 BD의 역할은 복잡한 조직 구조와 의사결정 체계를 이해하고, 거대한 조직의 관성을 설득해 새로운 가치를 실제 사업으로 구현하는 내부 개척자에 가깝습니다.

Good : 조직의 DNA를 이해한 BD

전통 제조업 기반의 A그룹에서 성공한 BD는 조직의 관성을 정면으로 깨뜨리기보다, 그 관성을 이해하고 활용하는 전략을 선택했습니다. 그 결과 AI 기반 스마트 팩토리 솔루션을 도입해 연간 200억 원 규모의 비용 절감이라는 의미 있는 성과를 만들어냈습니다.

• 내부 언어로 번역: 실리콘밸리식 혁신 기술을 ‘생산성 향상’과 ‘비용 절감’이라는 조직이 익숙한 언어로 재해석
• 단계별 성과 입증: 대규모 투자를 요구하지 않고, 작은 PoC로 시작해 데이터로 효과를 증명하며 신뢰 축적
• 내부 챔피언 확보: 각 사업부 내 디지털 전환에 관심 있는 인물을 발굴해 프로젝트의 공동 추진자로 전환
• 장기적 관점 유지: 18개월 이상의 긴 호흡으로 접근하며, 조직이 변화를 소화하고 받아들일 수 있는 시간 확보

Bad : 혁신에 매몰된 BD

반면, B대기업에서 실패한 BD는 조직의 현실을 고려하지 않은 채 글로벌 트렌드만 좇는 전략에 집중했습니다. 그 결과 2년 동안 수십 건의 PoC를 진행하고도 사업화된 프로젝트는 단 한 건도 없었으며, 결국 팀은 해체되는 상황을 맞게 되었습니다.

• 블록체인, 메타버스 등 최신 기술에만 집착해 실제 비즈니스 임팩트를 고려하지 않음
• “혁신적이어야 한다”는 강박 속에서 기존 조직 역량과의 연결점을 찾지 못함
• 내부 이해관계자의 우려와 반대 의견을 ‘보수적 사고’로 치부하며 협업 구조를 스스로 차단
• 외부 파트너십에 과도하게 의존해 내부 역량을 활용한 실행 전환 전략을 만들지 못함

중견기업

중견기업은 대기업처럼 3~5년간 실험할 여유도 없고, 기존 영업조직만으로는 새로운 시장을 여는 데 한계가 있습니다. 그렇기에 중견기업의 BD는 당장의 매출과 미래 성장 동력 사이에서 균형을 잡아야 하는 전략적 밸런서에 가깝습니다.

Good : 현실과 이상의 균형을 찾은 BD

C제조업체에서 성공한 BD는 당장의 성과와 미래 성장 사이에서 균형점을 찾는 전략을 선택했습니다. 그 결과 1년 만에 해외 매출 50억 원을 달성했고, 이는 현재 전체 매출의 30%를 차지하는 핵심 사업으로 자리 잡게 되었습니다.

• 단기 성과로 신뢰 구축: 해외 진출 등 빠르게 성과를 낼 수 있는 영역에 집중해 조직 내부의 신뢰 확보
• 체계적 시장 분석: 3개월간 베트남과 태국 현지를 직접 조사하며, 책상 위 데이터가 아닌 실제 시장 정보를 수집
• 전략적 파트너십 구축: 단순 수출이 아닌, 현지 파트너와의 장기 관계를 기반으로 한 시장 진입 전략 설계
• 제한된 자원의 효율적 활용: 대규모 투자 없이도 핵심 파트너십을 활용해 최대 효과를 끌어내는 접근 방식

Bad : 트렌드에 휘둘린 BD

반면, D서비스기업의 BD는 조직의 현실이나 역량과 무관하게 유행만을 좇는 접근을 선택했습니다. 그 결과 6개월 동안 5개의 신사업 아이디어를 검토했지만, 어떤 프로젝트도 실행 단계에 진입하지 못했습니다.

• 구독 서비스, O2O 등 유행하는 비즈니스 모델에만 집중해 실제 사업성과와의 연결성을 확보하지 못함
• 내부 역량과 기존 고객 베이스를 고려하지 않아 현실성 없는 전략 수립
• “일단 해보자”식의 검증 없이 접근해 자원만 소모하는 악순환 반복
• 새로운 것에 대한 막연한 기대만 있었을 뿐, 실행 가능성에 대한 깊은 검토 부재

스타트업

스타트업에서 BD는 생존을 위해 무엇이든 해내야 하는 전형적인 올라운드 플레이어입니다. 이는 때로 ‘정의 없는 직무’처럼 보이지만, 오히려 “회사 생존에 필요한 모든 성장 구조를 설계한다”는 명확한 역할이 존재한다고 볼 수 있습니다.

Good : 첫 고객이 곧 회사의 미래인 BD

E인공지능 스타트업에서 성공한 BD는 회사의 생존과 직결된 가장 본질적인 문제에 집중했습니다. 그 결과 첫 대기업 고객을 확보했고, 이를 기반으로 연 매출 30억 원 규모의 계약을 체결하며 시리즈 A 투자 유치까지 성공적으로 이끌었습니다.

• 문제의 본질 파악: 기술은 뛰어나지만 고객이 없다는 회사의 핵심 문제를 정확히 짚어냄
• 고객 중심 사고: 기술의 우수성 설명이 아니라, 고객의 실제 문제 해결에 집중
• 전략적 네트워킹 활용: 단순 미팅이 아닌, 실제 의사결정권자에게 도달할 수 있는 경로 개발
• 데이터 기반 설득: 가능성 담론이 아닌, 구체적 투자수익 시뮬레이션으로 고객을 납득시키는 방식 선택

실패 사례 : 관계에만 의존한 BD

반면 F 콘텐츠 스타트업의 BD는 명확한 가치 제안 없이 관계 중심의 접근에만 의존한 결과, 수십 차례의 미팅에도 불구하고 단 한 건의 실질적인 계약도 만들어내지 못했습니다.

• 다양한 업계 인사들과 미팅은 활발히 진행했지만, 구체적이고 차별화된 비즈니스 제안이 부족함
• “좋은 관계가 곧 좋은 비즈니스로 이어진다”는 막연한 기대에 머무름
• 상대방의 니즈나 비즈니스 모델을 이해하지 않은 채, 일방적 회사 소개만 반복
• 네트워킹 자체가 목적이 되어 성과로 연결되는 구조를 만들지 못함

다시 정리해본, 한국 기업에서 BD의 '진짜 역할'

기업 규모 관점으로 바라본 한국의 사업개발 직무는 전혀 다른 모습으로 존재하며, 때로는 ‘정의되지 않은 역할’처럼 보이기도 합니다. 그러나 이 모호함 속에서도 BD는 각 조직이 처한 조건 안에서 성장 구조를 설계하는 사람이라는 본질적인 역할을 수행하고 있습니다. 문제를 구조적으로 분석하는 시선, 사람과 조직을 연결하는 감각, 변화의 흐름을 설계하는 역량. 이 세 가지가 바로 성공하는 사업개발자들의 공통 DNA입니다.

GritBD WHY BD. 사업개발에 대한 다섯 번의 질문(WHY)을 던지고 파헤칩니다.

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