안녕하세요 알렉스입니다.

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아마존 창업자 제프 베조스의(Jeff Bezos)의 2017년 주주서한 중 "탁월함을 추구하는 문화를 만드는 법"과 관련된 내용을 발췌해 번역했습니다.

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베조스의 주주서한은 참 읽는 재미가 있네요.

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도움이 되기를 바랍니다.

아, 그리고 뉴스레터를 만들었습니다.

실리콘밸리 대가들의 에세이와 인터뷰를 번역한 글을 매주 수요일 저녁에 받아보실 수 있어요 :)

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<내가 물구나무 서기에서 배운 것>

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저는 고객들의 ‘결코 만족하지 않는 특성’을 정말 좋아합니다. 고객들의 기대치는 결코 제자리에 머물지 않고, 끝없이 높아집니다. 이것이 바로 인간의 본성이죠. 우리 인류가 수렵 채집 생활에 만족했다면 오늘날까지 진화하지 못했을 것입니다. 사람들은 더 나은 방법을 끊임없이 추구하며, 어제 사람들을 감탄시켰던 '놀라운 경험'은 금세 오늘날의 '당연한 일'이 됩니다.

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저는 이러한 발전이 그 어느 때보다 빠르게 진행되고 있다고 느낍니다. 아마도 고객들이 전례 없이 많은 정보에 쉽게 접근할 수 있게 되었기 때문일 것입니다. 스마트폰으로 몇 초 만에 몇 번만 탭하면, 고객들은 리뷰를 확인하고, 여러 소매업체의 가격을 비교하며, 재고를 파악하고, 배송이나 픽업이 얼마나 빨리 가능한지 등 모든 정보를 알아낼 수 있습니다. 이 예시는 유통업에 관한 것이지만, 저는 이러한 '현상이 아마존에서 우리가 하는 모든 일과 다른 대부분의 산업 전반에 걸쳐 광범위하게 일어나고 있다고 생각합니다. 이 세상에서는 결코 현재의 성공에 안주할 수 없습니다. 고객들이 이를 용납하지 않을 테니까요.

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끊임없이 높아지는 고객의 눈높이를 어떻게 충족시키고 그 이상을 제공할 수 있을까요? 단 하나의 방법은 없습니다. 여러 요소의 결합이 필요하죠. 하지만 높은 기준(모든 부문에서, 아무리 사소한 디테일까지도)을 갖추는 것이 가장 중요한 요소 중 하나임은 분명합니다. 지난 몇 년간 우리는 고객의 높은 기대를 맞추기 위한 노력에서 성공도 거두었고, 그 과정에서 수십억 달러에 달하는 실패도 경험했습니다. 이러한 경험을 바탕으로, 조직 내에서 높은 기준을 유지하는 것에 대해 우리가 배운 핵심적인 내용을 여러분과 공유하고자 합니다.

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선천적인가, 후천적인가?

먼저, 근본적인 질문을 던져보겠습니다. 높은 기준은 타고나는 것일까요, 아니면 배울 수 있는 것일까요? 저를 농구팀에 데려가면 여러 기술을 가르칠 수는 있겠지만, 제 타고난 키를 키울 수는 없습니다. 그렇다면 우리는 애초에 '높은 기준에 대한 집착을 가진' 사람을 뽑는 것이 최우선일까요? 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 높은 기준에 대한 집착은 가르칠 수 있다고 믿습니다. 사실, 사람들은 경험을 통해 빠르게 잘 배울 수 있습니다. 높은 기준에 대한 집착은 전염성이 있습니다. 높은 기준을 가진 팀에 새로운 사람이 합류하면, 그들은 빠르게 적응합니다. 그 반대도 마찬가지입니다. 낮은 수준이 만연한 환경에서는 그 낮은 수준 역시 빠르게 퍼집니다.

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보편적인 능력인가, 특정 영역의 능력인가?

또 다른 중요한 질문은 높은 수준이 어디에나 적용되는 보편적인 능력인지, 아니면 특정 영역에 한정된 능력인지입니다. 즉, 한 분야에서 높은 기준을 가지고 있다면, 다른 모든 분야에서도 자동으로 높은 기준을 가지게 될까요? 저는 높은 수준은 특정 영역에 따라 다르며, 관심 있는 각 분야마다 별도로 높은 기준을 배워야 한다고 믿습니다. 제가 아마존을 처음 시작했을 때, 저는 혁신, 고객 서비스, 그리고 채용에 대해서는 높은 기준을 가지고 있었습니다. 하지만 운영 프로세스, 예를 들어 이미 해결된 문제를 확실히 유지하는 방법, 결함을 근본적으로 없애는 방법, 프로세스를 점검하는 방법 등에는 높은 기준이 없었습니다. 이 모든 것에 대해 저는 높은 기준을 배우고 확립해야 했습니다(제 동료들이 저의 튜터였습니다).

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이 점을 이해하는 것은 겸손함을 유지하는 데 중요합니다. 당신이 대체로 높은 수준을 가진 사람이라고 생각하더라도, 여전히 치명적인 약점이나 맹점을 가질 수 있습니다. 심지어 당신의 기준이 낮거나 아예 존재하지 않는다는 사실, 혹은 세계적인 수준에 한참 미치지 못한다는 사실조차 모르고 있는 영역이 통째로 있을 수 있습니다. 그러한 가능성에 열린 마음을 갖는 것이 정말 중요합니다.

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'좋은 결과'를 인지하고 '실제 소요될 노력'을 파악하는 것

특정 분야에서 높은 수준을 달성하기 위해 무엇이 필요할까요? 첫째, 그 분야에서 ‘좋은 결과’가 무엇인지 알아볼 수 있는 능력이 있어야 합니다. 둘째, 그 결과를 달성하기 위해 얼마나 많은 노력이 필요할지에 대한 현실적인 기대치를 가져야 합니다.

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두 가지 예를 들어보겠습니다. 하나는 개념을 명확히 보여주는 가벼운 예시이고, 다른 하나는 아마존에서 늘상 일어나는 실제 사례입니다.

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완벽한 물구나무서기

가까운 친구 한 명이 최근 벽에 기대지 않고 완벽하게 균형 잡힌 물구나무서기를 배우기로 마음먹었습니다. 그녀는 요가 스튜디오의 워크숍으로 시작했지만, 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 그래서 그녀는 물구나무서기 코치를 고용했습니다. 네, 여러분이 생각하는 그 코치가 실제로 존재합니다. 첫 레슨에서 코치는 그녀에게 아주 중요한 조언을 해주었습니다. 그는 "대부분의 사람들은 열심히 하면 2주 정도면 물구나무서기를 마스터할 수 있다고 생각합니다. 하지만 현실은 매일 6개월 정도 연습해야 합니다. 만약 2주 만에 할 수 있다고 착각하면, 결국 포기하게 될 겁니다."라고 말했습니다. 소요될 노력의 범위에 대한 비현실적인 믿음은 높은 수준을 달성하는 것을 가로막습니다. 자신이나 팀이 높은 수준에 도달하려면, 그 일이 얼마나 어려울지에 대해 현실적인 믿음을 형성하고 그것을 적극적으로 소통해야 합니다. 이 코치는 바로 이 점을 정확히 꿰뚫어 보고 있었습니다.

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여섯 페이지 보고서

아마존에서는 파워포인트를 사용하지 않습니다. 대신, 우리는 여섯 페이지 분량의 보고서(Six-Page Memos)를 작성합니다. 회의를 시작하기 전, 우리는 모두 함께 이 보고서를 조용히 읽습니다. 당연히 이 보고서들의 수준은 매우 다양합니다. 어떤 보고서는 탁월한 통찰력을 보여주며 회의를 높은 수준의 토론으로 이끌어갑니다. 때로는 그 스펙트럼의 정반대에 위치하는 보고서도 나옵니다.

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앞서 물구나무서기 예시에서는 높은 수준을 인식하기가 꽤 명확했습니다. 잘 된 물구나무서기의 요건을 상세히 기술하는 것이 어렵지 않으며, 결국 그것을 해냈느냐 못 해냈느냐로 판가름이 납니다. 하지만 보고서 작성의 예시는 사뭇 다릅니다. 뛰어난 보고서와 그저 그런 보고서의 차이는 훨씬 더 모호하고 규정하기 어렵습니다. 뛰어난 보고서를 구성하는 상세한 요건들을 글로 적어내는 것은 지극히 어려운 일일 것입니다. 그럼에도 불구하고, 저는 많은 경우 독자들이 잘 쓰여진 보고서에 대해 매우 유사하게 반응한다는 사실을 발견합니다. 그들은 좋은 보고서를 보면 그것이 좋다는 것을 즉시 알아봅니다. 즉, 높은 수준의 기준은 분명히 존재하며 실재한다는 것입니다. 비록 그것을 말로 쉽게 설명할 수 없을지라도 말입니다.

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여기서 우리가 깨달은 바가 있습니다. 보고서의 수준이 낮을 때, 그것은 대개 작성자가 높은 기준을 인식하지 못해서가 아니라, 범위에 대한 잘못된 기대 때문인 경우가 많습니다. 그들은 높은 수준의 여섯 페이지 보고서를 하루 이틀 만에, 심지어 몇 시간 만에 작성할 수 있다고 착각합니다. 하지만 실제로는 일주일 이상이 소요될 수도 있는 작업입니다! 이는 마치 2주 만에 물구나무서기를 완벽하게 해내려 하는 것과 같으며, 우리가 그들에게 올바른 코칭을 해주지 않은 것입니다. 훌륭한 보고서는 수없이 쓰이고, 고쳐지며, 동료들에게 공유되어 개선을 요청받고, 며칠 동안 고민한 뒤, 다시 맑은 정신으로 편집되는 과정을 거칩니다. 이 작업은 단 하루나 이틀 만에 끝 할 수 없습니다. 여기서 핵심은, '뛰어난 보고서는 일주일 이상 걸릴 수 있다'는 이 작업의 실제 범위를 가르치는 단순한 행위만으로도 결과의 질을 향상시킬 수 있다는 것입니다.

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참고자료

https://www.founderstribune.org/p/10-passages-from-jeff-bezos-s-shareholder-letters