안녕하세요 알렉스입니다.

Y Combinator CEO Garry Tan의 <Should you be the CEO?> 에세이를 번역해 보았습니다.

이미 창업을 했거나 계획하고 있는 분들께 큰 도움이 될 수 있는 글이라고 생각합니다.

재밌게 읽으시길!

아, 그리고 뉴스레터를 만들었습니다.

실리콘밸리 대가들의 에세이와 인터뷰를 번역한 글을 매주 수요일 저녁에 받아보실 수 있어요 :)

한 가지 약속드릴 수 있는 것은 "쓸모 있는" 글만을 보내드린다는 것이에요. 

어떤 경우에도 읽는 분들의 "시간을 빼앗는" 글은 없을 것이라고 약속드릴게요.

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<나는 CEO가 적합한 사람일까?>

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제 일화를 하나 들려드리죠.

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때는 2010년, 저와 제 공동 창업자는 실리콘 밸리의 중심인 샌드 힐 로드에서 투자를 유치하기 위해 피칭을 하고 있었습니다. 저희는 앤드리슨 호로위츠(세계 최대 벤처케피털) 사무실에 앉아 마크 앤드리슨과 벤 호로위츠를 마주하고 있었죠.

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여느 때처럼 분위기는 좋았고, 순조롭게 진행될 거라고 생각했습니다. 그때 벤 호로위츠가 저희를 향해 "두 분 중 누가 CEO입니까?"라고 물었습니다. 저는 공동 창업자인 사친과 눈을 마주쳤고, 사친 역시 저를 바라봤습니다. 그리고 저희는 "두 사람 모두요"라고 답했습니다. 그건 치명적인 실수였습니다. 미팅은 사실상 끝나 것이나 다름없었죠.

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당신의 회사는 구글이 아닙니다.

공동 CEO 체제에 대해 '둘 다'라고 대답하고도 성공할 수 있었던 단 두 사람은 바로 구글의 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린입니다. 저희는 어쩌면 저희도 그 천재 듀오처럼 될 수 있다고 착각했던 것 같습니다. 구글에 통했던 방식이라면 저희에게도 당연히 통할 거라고 말입니다.

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현실은 다릅니다. 물론 저희 제품은 폭발적인 성장 그래프를 가지고 있었고, 이에 대한 자부심도 대단했습니다. 하지만 대부분의 스타트업은 시리즈 A 단계에서 구글이 될 수 없습니다. 적어도 저희는 아니었습니다. 벤 호로위츠는 실제로 이 주제에 대해 2013년에 아래와 같은 글을 남겼습니다.

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"공동 지휘 체계는 CEO나 이사회처럼 조직의 최상단에 있는 사람들에게는 늘 매력적인 선택지처럼 보입니다. '세계적인 인재가 둘이나 있으니, 양쪽의 장점을 모두 취할 수 있을 거야. 낡은 관습에 얽매일 필요는 없지. 우리는 모두 성인이니 잘 해낼 수 있어.' 하지만 정작 회사에서 실무를 책임지는 직원들에게는 전혀 그렇지 않습니다. 그들에게는 업무의 답답함, 예측 불가능한 혼란, 그리고 불필요한 지연으로 다가옵니다."

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이것이 바로 공동 CEO 체제가 제대로 작동하기 어려운 근본적인 이유입니다. 이는 창업자는 물론, 회사 구성원 모두에게 악영향을 미칩니다.

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모든 결정이 느려집니다. 어려운 문제에 대한 결단을 내려야 하는데, CEO가 두 명입니다. 두 사람이 합의점에 도달할 때까지 기다려야 하죠. 이 때문에 모든 결정 과정에 훨씬 더 많은 시간이 소요됩니다. 스타트업에게 속도의 지연은 곧 생존과 직결되는 문제입니다. 의사 결정이 너무 느려지면, 당신의 스타트업은 결국 좌초됩니다.

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논의하고 결단한 후에는 책임져야 합니다

다시 앤드리슨 호로위츠의 회의실, 2010년으로 돌아가 봅시다. 어쩌다 우리는 누가 CEO인지도 정하지 못한 채, 수백만 달러를 유치하겠다고 벤처 투자가들을 만나고 있었을까요?

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저는 솔직히 CEO라는 자리가 그리 중요하다고 생각하지 않았습니다. 나중에 시리즈 A 투자를 받고 난 후, 공동 창업자와 논의 끝에 그가 CEO를 맡기로 했습니다. 하지만 지금 솔직히 고백하건대, 저는 그 결정을 후회합니다. 당신은 권한을 쥐는 것에 관심이 없을지 몰라도, 권한은 당신을 필요로 합니다.

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누가 CEO가 될지 정하거나 회사 지분을 나눌 때, 공동 창업자들과 뜻이 맞는 순간도 있고, 그렇지 않은 순간도 있습니다. 지분을 나누는 문제는 후자에 속합니다. 이때 당신이 할 수 있는 최선은 스스로의 몫과 필요를 적극적으로 주장하는 것입니다. 당신에게 진정으로 필요한 것이 무엇인지 깊이 있게 고민해야 합니다.

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저는 Posterous(필자가 창업한 기업)에서 일했던 것, 그리고 당시의 공동 창업자와 함께했던 것에 대해 한 점의 후회도 없습니다. 다만, 제가 CEO가 되어야 했다는 것을 깨닫기까지 너무 많은 시간을 허비했습니다. 제가 창업자가 되고 싶었던 이유와 CEO가 되어야 했던 이유는 동일합니다. 문제가 생겼을 때, 제가 직접 그것을 바로잡을 수 있는 힘이 필요했기 때문입니다.

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만약 일이 잘못 돌아가는데, 다른 사람이 그 문제를 해결하는 책임을 맡는 것에 대해 당신은 정말 괜찮나요? 해결할 권한이 없어 발만 동동 구르며 괴로울 것 같다면, 당신은 CEO가 되어야 할 사람입니다. 바로 이것이 제가 그 순간의 저 자신에게 꼭 말해주고 싶은 것입니다.

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저는 제 자신에 대해 충분히 알지 못했습니다. 저 자신을 이해하는 데 무려 20년이 걸렸습니다. 부디 이 실수를 답습하지 마세요. 오해하지 마세요. 동료와 자존심(ego) 싸움을 하라는 것이 아닙니다. 그것은 단지 당신의 삶을 위해 필요한 것입니다. 주체적으로 움직일 힘이 필요하다는 거죠. 이것이 제가 저지른 가장 큰 실수 중 하나였습니다.

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당신에게 편안한 영역

사실 저는 계속 코딩을 하고 싶었습니다. CEO가 될 것인지, 아니면 계속해서 디자인하고 코드를 작성하며 제품을 출시하는 역할을 맡을 것인지 선택해야 했죠. 코드를 짜고 결과물을 내놓는 일은 저에게 큰 성취감을 주었습니다. 그 순간, 저는 제가 좋아하는 영역에 머무르는 것을 택했습니다.

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CEO를 염두에 두고 있다면 반드시 생각해봐야 할 한 가지는, CEO의 역할이 실무를 담당하는 개인 기여자나 특정 제품 부문을 맡는 디렉터/관리자 역할과는 확연히 다르다는 것입니다.

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이 차이는 특히 Product Market Fit을 확인한 직후부터 극도로 중요해집니다. 초기에는 모두가 힘을 모아 제품이나 서비스를 세상에 내놓는 데 집중하지만, 일정 단계 이후에는 오직 CEO만이 할 수 있는 몇 가지 핵심 업무가 있습니다. 그리고 당신은 스스로에게 물어봐야 합니다. "나는 다른 모든 것을 내려놓고 오직 이 일에만 전념할 준비가 되어 있는가?"

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당신은 사람들을 설득하고, 그들이 당신을 따르게 할 수 있습니까? 유능한 인재를 채용하고, 조직을 관리하며, 자금을 유치하고 투자자들을 다룰 수 있습니까? 회사의 비전을 확고하게 이끌어 나갈 수 있습니까? 그리고 가장 중요하게, 이 모든 요소들을 하나로 결합하여 훌륭한 제품이나 서비스를 창조해낼 수 있나요?

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CEO는 고유한 기술과 자질을 요구하는 자리입니다. 그리고 당신이 그 일들을 책임감 있게 받아들이고 최선을 다해 수행할 각오가 되어 있지 않다면, CEO를 맡지 마십시오. CEO는 모두에게 맞는 역할이 아닙니다. 하지만 당신이 CEO를 꿈꾼다면, 반드시 이 일들을 해낼 수 있어야 합니다. 물론 다른 역할들도 매우 중요하지만, CEO라는 역할은 대체 불가능한 단 하나의 자리입니다.

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끝맺음

모든 상황은 저마다 다릅니다. 어떤 분들은 평생 CEO가 되고 싶지 않을 수도 있고, 아무 문제 없습니다. 또 어떤 분들은 다른 일을 사랑하지만, 회사의 방향을 제대로 설정하기 위해 CEO가 될 필요성을 느낄 수도 있습니다. 그리고 또 어떤 분들은 회사를 설립하던 그 순간부터 이 최고의 권한을 반드시 쥐어야 한다는 것을 본능적으로 알았을 것입니다. 이 결정은 오직 당신만이 내릴 수 있습니다.

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제가 했던 실수를 반복하지 마세요. 당신이 CEO가 되어야 할지 말아야 할지에 대해 스스로에게 거짓말하지 마세요. 답을 알고 있다면, 그것이 진실입니다. 그렇다면 이제 필요한 기술을 배우고, 그 꿈을 현실로 만들어낼 책임은 당신에게 있습니다. 저는 당신이 해낼 수 있다고 확신합니다.

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참고자료

https://medium.com/initialized-capital/should-you-be-the-ceo-5a79e34e835