퍼플렉시티는 세계적으로 손꼽히는 대규모언어모델(LLM) 회사 5~6곳 중 한 곳입니다.

챗GPT, 구글 제미나이(Gemini), 클로드(Claude) 등 기라성 같은 경쟁 서비스가 대화형 문답, 장문의 글짓기, 복잡한 추론 등을 강조하는 한편, 퍼플렉시티는 ‘검색 경험을 혁신한다’는 메시지로 차별화합니다. 이를 기반으로 퍼플렉시티가 경쟁이 치열한 AI 검색 시장에서 6.2%의 시장점유율을 차지하고 있다는 통계도 보입니다.

2025년 3월 아라빈드 스리니바스(Aravind Srinivas) 대표에 따르면 퍼플렉시티는 출시 20개월 만에 연간 매출 1억 달러(1411억 원)를 기록했다고 합니다. 2024년과 비교했을 때 6.3배 늘어났습니다. 이어 5월에는 2200만 명의 활성사용자를 확보했다는 소식도 들렸습니다. 현재 퍼플렉시티의 기업가치는 180억 달러(약 25조 원)죠.

퍼플렉시티는 차별화를 통한 경쟁력과 자체적인 성장 동력을 확보하며 지속적으로 확장하고 있습니다. 이런 성장세의 핵심은 그로스(growth) 전략을 끊임없이 구사하고 학습하는 과정인데요. 이번 아티클에서는 라만 말릭(Raman Malik) 그로스 부사장의 인터뷰를 통해 퍼플렉시티가 무엇에 집중하며 어떻게 성장해 왔는지 자세히 알아보겠습니다. 

[아티클 네비게이션]

• 고객확보: 리텐션과 파트너십에 집중하다
• 세부 실행: 마이크로 최적화와 광고에 대한 단상
• 그로스 팀: 언제, 어떻게, 누구를 채용하는가

고객확보: 리텐션과 파트너십에 집중하다

라만 말릭 부사장은 퍼플렉시티에 입사한 뒤 퍼널의 처음부터 끝을 전부 다 자세히 들여다 보았습니다. 회사의 고객의 구매 여정(퍼널) 단계에서 초입에 있는 사용자들의 행동부터 수익화까지의 전 과정을 보고, 어떤 부분에서 성장을 가속화할 수 있을지 발견하기 위해서였습니다. 

그는 이때 두 가지를 보았습니다. 하나는 사용자들이 서비스에 호기심을 느껴서 유입되기 때문에 오가닉 트래픽이 굉장히 높고, 이렇게 들어온 사용자들을 서비스에 머물게 하는 것이 가장 중요하겠다는 사실이었습니다. 퍼플렉시티는 설립 2년 차에도 오가닉 트래픽이 80%였습니다.

다른 하나는 활성화율을 더 높일 수 있겠다는 가능성이었습니다. 활성화율은 중 핵심 기능을 쓴 사용자의 비율이며, 소비자가 제품을 가치 있게 여기고 계속해서 사용할 가능성을 보여줍니다. 퍼플렉시티의 경우 무료 시험판 사용자 중 30%를 활성화율 목표로 삼고 있다고 해요.

라만 말릭은 퍼플렉시티의 전체 활성사용자 수를 더 늘리기 위해 다음 세 가지 방법을 썼어요.

1. 마일스톤 메트릭 수립하기

고객의 구매 여정 중 첫 단계에서 리텐션과 상관관계가 있는 요소가 무엇인지 찾고, 어떤 변수로 이 요소를 개선할 수 있는지 찾는 과정입니다. 퍼플렉시티의 경우 최초로 서비스에 들어온 사용자가 첫 번째 세션에서 세 개의 질문을 던지는 것이 주요 마일스톤 메트릭이었다고 해요.

2. 서로 다른 오디언스 타깃팅하기 

퍼플렉시티처럼 타깃군이 수평적인 서비스면, 높은 리텐션을 보여주는 세그먼트를 찾고 서비스의 판매 비중을 그 집단(cohort)으로 옮기는 과정입니다. 퍼플렉시티의 경우, 큰 그림에서 시험판 사용자의 트래픽은 굉장히 크지만 리텐션은 낮은 반면, 서비스를 논문 작성에 사용하는 학생 집단의 리텐션은 높다고 해요.

3. 채널 배포 최적화하기 

다양한 플랫폼에서, 여러 디바이스에서 서비스를 사용하도록 만들어서 사용자들이 매일의 삶에 퍼플렉시티를 떠올릴 수 있게 하기 위함압니다. 그래서 초기부터 웹앱을 출시했고 노트북과 모바일에서 모두 사용가능하게 만들었습니다.

그리고 전체 활성사용자 수가 실제로 늘었을 때, 본격적으로 활성화율을 높이기 위해 리텐션율을 높이고 파트너십을 강화하는 전략을 실행했습니다.

라만 말릭은 리텐션의 경우 6개월 안에 45%의 리텐션율을 달성하면 최고의 결과를 내는 것이라고, 제법 높은 기준을 설정했습니다. 그리고 퍼플렉시티의 자체 지표를 설정했어요.

그 지표를 설정한 방법은 30일, 60일 동안 체류한 사용자들이 처음 3개 세션에서 어떤 행동을 보이고, 독특한 경험을 하는지 관찰한 뒤 서비스가 그들에게 잘 소구됐다고 생각하는 지점을 지표화하는 것입니다. 해당 지표를 달성한 사용자는 이후에도 더 오래 체류할 가능성이 높다고 보고요.

왜냐면 이런 사용자들은 퍼플렉시티를 어느 정도 써보고, 퍼플렉시티의 진정한 가치를 이해했다고 볼 수 있기 때문입니다. 체류 시간이 길수록 퍼플렉시티는 후속 질문, 양질의 탐구 및 학습 경험 등 더 큰 가치를 제공해서 사용자들이 출구 없이 빠져들게 만들 수 있다고 자신하고요.

퍼플렉시티는 해당 지표를 높게 유지하기 위해 모니터링을 집중적으로 하며 여러 지표를 동시에 보고 접근합니다. 단순히 사용자가 세션 안에서 세 개 이상의 질문을 하는지 뿐만 아니라 세션에 머문 시간도 보죠. 이를 통해 사용자들의 니즈에 관한 더 구체적인 정보를 얻어서 더 풍부한 검색 출처와 답변을 제공할 수 있기 때문입니다.

한편, 라만 말릭은 활성화율을 높이는 또 하나의 방법으로서, 퍼플렉시티가 파트너십 전략을 공격적으로 구사하고 있다고 말했어요. 퍼플렉시티는 링크드인, 레니의 팟캐스트(Lenny’s Podcast) 등의 브랜드와 파트너십을 맺어서 사용자들에게 연간 유료 회원권을 제공하고 있습니다.

라만 말릭은 이러한 파트너십 전략이 다양한 플랫폼에서 대규모로 빠르게 서비스를 배포하는 데 주요했다고 강조합니다. 왜냐면 사용자들이 이미 익숙하게 쓰는 서비스에서 퍼플렉시티를 추천하거나 번들링해서 시험판을 사용해 보도록 만드는 것이 효과적이기 때문이에요.

퍼플렉시티가 파트너십 전략을 중시하는 이유는 결국 오디언스를 제대로 공략해서 퍼널의 첫 단계부터 사용자들에게 적극적으로 다가가기 위함입니다. 앞으로는 리텐션율이 높은 학생 오디언스를 타깃으로 대학교 등과의 파트너십을 지금보다 더 강화할 것이라고 하네요.

여기까지 퍼플렉시티의 전략적인 측면을 알아보았습니다. 이제 이 전략들을 실천하기 위해 세부적으로 무엇을 실행했는지 살펴보겠습니다. 
 

세부 실행: 마이크로 최적화와 광고

라만 말릭은 리텐션율을 높이는 세부적인 방법 중 하나로 마이크로 최적화를, 또 파트너십을 강화하는 방법 중 하나로 광고를 언급했습니다.

우선 마이크로 최적화의 경우 개별 마케팅 요소를 조정해가며 핵심 지표의 변화를 살펴보는 실험 프로세스입니다.

예를 들어 퍼플렉시티는 카피라이팅을 활발히 실험합니다. 얼마 전까지 ‘Ask anything. Where the knowledge begins’라는 문구를 썼는데, 지금은 사라졌습니다. 이 역시 문구를 통해 리텐션율의 변화를 알아보는 실험의 일환이라고 볼 수 있어요.

라만 말릭은 이처럼 작은 요소에 변화를 주며 데이터로 성장을 추동하는 마이크로 최적화를 중시합니다. 그는 리텐션율을 10% 올리면 활성사용자 지표가 어떻게 바뀌는지 실험할 수 있다면서, 최소한의 실험으로 전체 지표를 쥐락펴락할 수 있다는 점에서 마이크로 최적화가 별 것 아닌 것 같아 보여도 큰 변화를 일으키는 작업이라고 강조해요.

물론 그는 마이크로 최적화의 부작용도 언급합니다. 관련 실험을 하는 동안 10%, 15%의 성장을 쥐어짜내지 못하게 되는 경우가 분명히 올 텐데요. 그러면 그 기간을 낭비하게 되는 셈이기 때문입니다.

그래서 퍼플렉시티는 실패할 위험이 크지만 성공하면 높은 성과를 낼 수 있다는 내부 합의를 통해 분기당 한 번은 거시적으로 큰 변화(massive swings)를 준다고 해요. 예를 들어 새로운 서비스나 기능을 출시한다든지, 대규모로 마케팅 캠페인을 진행하는 식으로요. 이때 대규모 캠페인의 경우 성공률이 25% 정도라고 합니다. 

그렇지만 결론적으로 라만 말릭은 마이크로 최적화가 여전히 과소평가 받고 있다면서, 그로스를 달성할 기회가 있다고 판단이 되면 무조건 진행을 한다고 말했습니다. 

그는 A/B 테스트도 같은 맥락에서 긍정적으로 봅니다. A/B 테스트를 통해 특정 지표에 어떤 변화가 생겼을 때, X 지표가 Y 지표에 변화를 주는 것이 선형적인 작용인지, 아닌지를 확인할 수 있기 때문에요. 

특히 성장에 필요한 실행을 최적화하는 프로젝트 매니저들은 A/B 테스트를 활용해 지표의 변화를 그때그때 살펴볼 수 있기 때문에 그로스를 충분히 빠르게 달성하고 있는지도 볼 수 있습니다. 따라서 이는 회사가 지표 달성을 위해 퍼널의 핵심 부분을 잘 조정하고 있는 것인지, 성장 속도는 적당한지 알아보는 데 도움을 줍니다.

그러나 라만 말릭은 A/B 테스트를 잘 설계해야 하며, 이후에 무슨 일이 일어날지 대략 알고 있어야 제대로 실행할 수 있다고 경고합니다. 

먼저 잘 설계 되지 않은 A/B 테스트는 시간 낭비일 뿐이며, 보고서용 테스트는 더더군다나 회사에 큰 리스크가 될 수 있는 최악의 실험이라고 해요. 또한 직관을 사용해서 A/B 테스트에서 어떤 지표가 낮아지고 올라갈지 짐작해서 인사이트를 최대한으로 도출해야 한다고 하죠. 그렇지 않으면 테스트의 결과는 ‘소 귀의 경읽기’일 뿐이라고요. 

다음은 광고입니다. 퍼플렉시티는 이미 사용자가 잘 늘어나고 있지만 특정 오디언스에게 접근하는 방식을 배운다는 목적으로 유료 광고를 하고 있습니다. 현재 틱톡에 일주일에 1만 달러(약 1500만 원) 정도를 지불하며 가볍게 광고하고 있다고 해요.

틱톡에서 퍼플렉시티는 AI 회사로서 18세~24세 사용자를 타깃으로 핵심 가치와 차별화된 혜택을 명시하는 핵심 메시지를 전달하려고 하는데요. 그렇다고 해서 뜬금없이 AI 회사라고 강조하면 재미가 없으니 AI 측면은 추상화하고, 사용자들이 한번의 검색으로 다양한 출처에서 대화형으로 답을 얻을 수 있다는 측면에서 서비스의 가치를 전하고 있다고 합니다. 
 

그리고 퍼플렉시티는 이를 통해 어떤 사용 사례가 사람들의 공감을 얻는지 테스트할 수 있고 어떤 메시지가 사람들의 관심을 받고, 좋아요 또는 공유를 얻는지 볼 수 있습니다. 다만 리텐션율에 어떤 변화를 주는지는 몇 개월에 걸쳐 모니터링해야 한다고 하죠. 

한편, 라만 말릭은 과소평가되는 광고 또는 브랜드 채널로 ‘커뮤니티’를 꼽았습니다. 그는 파워 유저들이 각자의 작지만 강력한 커뮤니티에서 회사의 제품을 그들만의 방식으로 소개하는 것이 얼마나 큰 브랜드 파워를 발생시키는지 여전히 잘 알려지지 않은 것 같다고 해요. 퍼플렉시티의 경우 학생들이 파워 유저인 경우가 많아, 그들이 대학교 캠퍼스에서 활발하게 홍보할 수 있도록 예산 등을 지원하고 있습니다. 

그로스 팀: 언제, 어떻게, 누구를 채용하는가

퍼플렉시티의 성장 전략을 세우고 세부적인 실행을 이끄는 사람들이 바로 그로스 팀입니다. 라만 말릭은 퍼플렉시티에 입사하고 곧바로 팀을 만들지는 않았습니다. 그전에 회사가 어떤 상황인지 직시해야 했고 풀어야 할 질문들만 일단 계속 늘려갔어요. 한편 그 와중에도 회사는 계속 커지고 있었죠.

라만 말릭은 퍼플렉시티가 초기에 30%의 리텐션율을 기록했기 때문에 성장 엔진을 더 가열차게 구동할 준비가 되었다고 봤습니다. 즉, 독립적인 그로스 팀을 만드는 데 투자를 더 해도 괜찮겠다고 생각하게 되었습니다. 

이때 새로 생기는 팀은 꼭 마케팅 채널을 열어야 할 필요는 없고, 퍼널 전반에 걸쳐서 고객을 어떻게 쉽게 전환시킬 수 있을지 고민하는 것으로 충분했습니다. 가령, 30%의 리텐션을 어떻게 하면 40%로 증가시킬 수 있을지 보는 것으로도 팀을 만들 가치가 있다고 본 것이에요. 

그랬을 때 라만 말릭이 보기에 다행히도 퍼플렉시티는 수평적인 조직이었던 데다가 구성원들이 성장을 위해서는 자신의 위치와 역할에 연연하지 않고 무엇이든 해보려는 자세가 되어 있었다고 합니다. 시기도, 환경도 갖춰졌기에 그는 그로스 팀을 직접 만들기로 했습니다. 해당 팀 빌딩 과정은 다음 4단계로 진행됐어요. 
 

1. 그로스 팀의 인프라를 구축하기

라만 말릭은 팀을 구성하기로 마음 먹었을 때부터 퍼플렉시티의 고객 확보, 리텐션율, 고객 참여도, 수익화 등 상황을 신속하게 맵핑했습니다. 또한 엔지니어들의 도움을 받아 측정가능한 지표를 만들었고 데이터를 정리하는 작업을 빠르게 진행했습니다.

2. 그로스 팀의 구성원을 채용하기

인프라를 구축하는 일을 어느 정도 하고 나서 그는 본격적으로 함께 일할 사람들을 채용했습니다. 이에 관해서는 인터뷰에서 자신의 노하우를 객관적으로 전달했어요. 그는 그로스 팀 구성원을 채용할 때 목표에 따라 뽑을 사람이 완전히 달라진다고 설명했습니다.

가령, 회사의 목표가 퍼널 초입에서 사용자들을 많이 모으기 위해 실험을 많이 진행하고 고객의 온보딩 경험을 조금이라도 개선하는 것이라면, 마케터를 채용합니다. 반면, 퍼널 초입에 고객이 유입되는 부분에서는 회사가 이미 잘 하고 있으며 다양한 디바이스에서 복잡한 퍼널을 보유했다면, 프로덕트 관련 인재를 찾습니다.

3. 그로스 팀의 채용 문제 출제하기

라만 말릭은 스타트업의 채용 속도와 비교해서는 느리게, 신중하게 하는 편입니다. 특히 구성원의 자율성을 가장 중시하는데요. 그래서인지 퍼플렉시티 그로스 팀이 채용 과정에서 출제하는 숙제는 어려운 편입니다.

퍼플렉시티에서 일어날 수 있는 2~3개의 시나리오를 주고 그와 관련된 자신의 생각을 적어보라는 문제가 나와요. 예를 들어 퍼플렉시티가 어떤 제품을 출시하는데 그로스 전략을 어떻게 세우겠는지 답을 써보라는 문제가 나옵니다. 이런 문제에 대한 하나의 정답은 없지만 라만 말릭은 지원자들의 답변을 통해 문제를 보는 사고 방식과 접근법을 알 수 있다고 해요.

4. 그로스 팀의 직원 온보딩하기

퍼플렉시티의 그로스 팀의 온보딩 문서는 간소합니다. 라만 말릭은 신입 구성원들에게 할일을 명확하게 전달하기보다는 그들이 문제를 찾도록 안내해주기를 선호하는 리더이기 때문입니다. 그래서 그는 문제를 보는 자신의 시각과 해결책의 실행 방법을 신입 구성원들에게 가이드라인으로 전달하면서도, 최대한의 오너십을 주어서 스스로 문제와 답을 찾아나가도록 만듭니다.

이렇게 퍼플렉시티의 그로스 팀과 그 채용 과정을 보니, 기본적으로 구성원들이 한마음으로 문제를 찾는 데 집착하고 그에 대한 해결책을 같이 찾아나갈 의지가 있어야만 회사의 성장을 이끌 수 있겠다는 생각이 새삼 듭니다. 
 

여기까지 퍼플렉시티가 어떻게 성장했는지 살펴봤습니다.

라만 말릭은 “그로스가 사내에서 독립적인 기능으로서 프로덕트와 마케팅을 연결하는 튼튼한 다리의 역할을 해야 한다. 그러기 위해 회사의 핵심 제품은 ‘사용자를 확보하는 퍼널’ 그 자체가 되어야 하며 이 퍼널 전체를 쉼없이 모니터링해서 부지런히 사용자를 유지하고 파워 유저를 만드는 일을 지속해야 한다”고 주장합니다. 물론 퍼플렉시티는 그로스 팀이 이런 작업을 할 수 있는 환경이 갖춰진 회사라고 볼 수 있겠죠.

그래서 퍼플릭시티의 성장을 보고 단순히 때를 잘 만났다고 치부하기는 조금 어렵습니다. 그들은 자신만의 그로스 전략을 기반으로 과감하게 실험을 진행했고 거기서 학습한 내용으로 성장 엔진을 만들어 나가고 있습니다.

퍼플렉시티를 보며 성장은 저절로 발생하는 것이 아니라 데이터를 기반으로 한 적절한 투자와 자기 회사에 맞는 전략이 조화를 이루어야 가능하다는 사실을 다시 한번 확인하게 됩니다.

- 편집: 김지윤 
- 글 : 장혜림 에디터