안녕하세요 알렉스입니다.

Andreessen Horowitz의 공동창업자 Marc Andreessen이 2007년 작성한 에세이 <How to hire the best people you’ve ever worked with>를 번역해 보았습니다.

18년 전의 글이지만 아직까지도 가져갈 수 있는 인사이트가 참 많습니다.

도움이 되기를 바랍니다.

아, 그리고 뉴스레터를 만들었습니다.

실리콘밸리 대가들의 에세이와 인터뷰를 번역한 글을 매주 수요일 저녁에 받아보실 수 있어요 :)

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<How to hire the best people you’ve ever worked with>

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제가 뼈아픈 경험을 통해 터득한 교훈, 특히 스타트업에서 지금까지 함께 일했던 사람들 중 최고라고 손꼽을 만한 인재를 어떻게 채용해야 하는지에 대한 몇 가지 실전 노하우를 풀어놓으려고 합니다.

이 글에서는 크게 두 가지 핵심 영역에 초점을 맞출 것입니다.

1. 평가 기준: 지원자를 검토할 때 어떤 가치를 가장 중요하게 보아야 하는가.

2. 채용 절차: 실제 채용 과정을 어떻게 운영하고, 혹시라도 실수가 발생했을 때 뒷수습은 어떻게 해야 하는가.

먼저, 평가 기준부터 살펴보겠습니다.

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1부: 평가 기준

많은 사람이 채용의 기준으로 '지능(intelligence)'을 꼽습니다. "가장 똑똑한 사람을 데려오기만 하면 회사의 성공은 떼어 놓은 당상이다"라는 이야기를 아마 수없이 들으셨을 겁니다.

하지만 제 생각은 다릅니다. 저는 지능이 과대평가되어 있다고 봅니다. 구체적으로 말하자면, 학력, 지능 검사, 논리 퍼즐 풀이 능력 같은 표준적인 기준으로 측정한 순수한 지능이 기업 성공과 직접적인 상관관계가 있다는 객관적인 데이터는 들어본 적이 없습니다.

제가 생각했을 때 중요한 평가 기준은 다음과 같습니다.

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첫 번째 기준: 추진력 (Drive)

제가 말하는 추진력이란 자발적인 동기 부여를 뜻합니다. 누가 시키지 않아도 스스로의 힘으로 눈앞의 목표를 달성하기 위해 벽돌 벽이라도 뚫고 기어이 나아가고야 마는 사람들입니다.

추진력이 있는 사람들은 성공할 때까지 계속해서 밀어붙이고, 또 밀어붙입니다.

세계 2차 대전 덩케르크 작전 당시 윈스턴 처칠의 연설을 살펴보시죠.

*보물 같은 연설이라 영상 링크 함께 첨부하였습니다. 독일 나치군과 협상하느냐 혹은 무모하지만 총력전을 벌이느냐 사이의 기로에서 총력전을 선포하는 당시 영국 총리 처칠의 연설입니다.

https://www.youtube.com/watch?v=skrdyoabmgA

"우리는 지치거나 무너지지 않을 것입니다. 우리는 끝까지 싸울 것입니다. 프랑스에서 싸울 것이고, 바다와 대양에서 싸울 것이며, 공중에서 싸울 것입니다. 우리는 어떤 대가를 치르더라도 우리의 섬을 지켜낼 것입니다. 해변에서 싸우고, 상륙 지점에서 싸우고, 들판과 거리에서 싸우고, 언덕에서 싸울 것입니다. 우리는 절대 항복하지 않을 것입니다."

바로 이런 기백이 우리가 원하는 것입니다.

이런 추진력을 가진 사람이 있고, 그렇지 못한 사람이 있습니다. 추진력이 있는 사람 중 일부는 가족의 압박으로 인한 죄책감에서 나오기도 하고, 일부는 크게 성공하고 싶은 열망에서 나오기도 합니다.

이유가 무엇이든, 추진력을 가진 사람을 채용해야 합니다. 추진력은 학력, 평점, 심지어 사회경제적 배경과는 아무 상관이 없습니다. 추진력은 이전 직장에서 얼마나 성공했는지와도 무관합니다.

추진력이 강한 사람은 성공할 수 없는 곳에 오래 머물지 않는 경향이 있습니다. 따라서 그들이 이전의 잘못된 회사에서 성공하지 못했다고 해서, 추진력만 있다면 여러분의 회사에서도 성공하지 못하리라는 법은 없습니다.

저는 면접에서 지원자의 눈빛과 그들이 살아온 이력을 보면 추진력을 읽을 수 있다고 생각합니다.

이력을 볼 때, 저는 그 사람이 무엇을 이루었는지를 찾아봅니다. 단순히 '참여했다', '일부였다', '곁에서 지켜봤다'가 아닙니다. 저는 직장에서든 (종종 이쪽이 더 좋지만) 직장 밖에서든 스스로 해낸 일이 있는지 봅니다. 고등학교 때 직접 시작해서 운영한 사업, 대학 때 설립해서 이끌었던 비영리 단체, 프로그래머라면 주요 기여를 한 오픈 소스 프로젝트 등 무언가 눈에 띄는 성과가 있어야 합니다.

만약 아무것도 없다면, 즉 그 사람이 평생 정해진 규칙만 따랐고, 마땅히 가야 할 수업과 시험, 커리어 기회를 따라갔을 뿐, 자신의 출발점에 비추어 주목할 만하거나 특별한 성취가 없다면, 그들은 아마 추진력이 없는 사람일 것입니다. 그리고 여러분이 그들을 바꿀 수는 없습니다.

본질적으로 의욕이 없는 사람에게 동기를 부여하는 일은 하늘의 별 따기만큼 어렵습니다. 하지만 스스로 동기 부여된 사람을 격려하는 것은 순풍에 돛을 단 듯이 수월합니다.

저는 특히 이 직무가 자신의 능력을 꽃피울 수 있는 절호의 기회라고 여기는 사람을 찾으려고 합니다. 이런 이유로, 저는 해당 직무 경험은 부족할지라도 반드시 해내고야 말겠다는 의지를 가진 사람을 채용하는 것을 선호합니다.

또한, 어려움이 있는 배경(예: 힘든 가정 환경, 스스로 학비를 벌며 학교를 다닌 사람 등)을 가졌음에도 불구하고, 자신보다 운이 좋았던 또래들과 견주어 기술과 지식 면에서 어깨를 나란히 하는 사람을 선호합니다.

마지막으로, 성공한 대기업 출신은 특별히 조심해야 합니다.

IBM이 업계를 지배하던 시절, 사람들은 "IBM 출신은 절대 바로 채용하지 마라. 먼저 다른 곳으로 가서 한 번 실패를 맛보게 해라. 그래야 현실이 IBM 같지 않다는 것을 깨닫고 훌륭한 인재가 된다"고 말했습니다.

엄청나게 성공한 회사에 있었던 사람들 중 상당수는 그저 흐름에 몸을 맡겼을 뿐이라는 사실을 기억해야 합니다. 성공적인 경력은 분명 매력적이지만, 거대 기업 출신 지원자들이 그곳에서 자신이 주장하는 역할을 실제로 해냈는지, 그리고 현실 세계가 80년대의 IBM, 90년대의 마이크로소프트, 2000년대의 구글보다 훨씬 더 혹독하다는 것을 정말로 이해하고 있는지 확인하는 과정이 반드시 필요합니다.

두 번째 기준: 호기심 (Curiosity)

호기심은 곧 당신이 그 일을 진심으로 사랑하는가를 간접적으로 보여주는 지표입니다.

자신이 하는 일을 사랑하는 사람은 본능적으로 자신의 분야, 직업, 기술에 대해 맹렬한 호기심을 갖게 됩니다. 그들은 그것에 대해 끊임없이 읽고, 공부하고, 다른 사람들과 이야기하며, 지속적으로 그 세계에 빠져듭니다. 그리고 억지로가 아니라 좋아서 최신 흐름을 놓치지 않으려 피나는 노력을 합니다.

호기심이 없다면 그들은 자신이 하는 일을 사랑하지 않는 것입니다. 여러분은 자신이 하는 일을 진정으로 사랑하는 사람을 채용해야 합니다.

예를 들어 프로그래머를 생각해 봅시다. 인터넷 기업 프로그래머 지원자를 앉혀 놓고 인터넷 소프트웨어 분야에서 가장 흥미로운 10가지 일에 대해 물어보십시오. REST 대 SOAP, 새로운 페이스북 API, Ruby on Rails의 확장성 논란, Sun의 새로운 자바 기반 스크립팅 언어에 대한 생각, 구글의 위젯 API, 아마존 S3 등.

만약 지원자가 자신의 분야를 사랑한다면, 이 주제들 중 상당수에 대해 자신만의 확고한 의견을 가지고 있을 것입니다. 바로 이런 점이 여러분이 찾아야 할 것입니다.

"직장 다니고 가족 챙기느라 바쁜 사람들은 밤이나 주말에 블로그 볼 시간도 없는데, 젊은 친구들한테나 통하는 얘기 아닌가요?"라고 반문하실 수 있습니다.

만약 지원자가 자신의 분야에서 최신 흐름을 따라가지 못하고 있다면, 이는 곧 그들이 현재 맡은 주간 업무만으로는 지식이나 기술이 발전하지 않고 있다는 의미와 같습니다.

만약 그들이 그런 일을 오랫동안 해왔다면, 한번 자문해 보십시오. 여러분이 그토록 찾고 있는 뛰어난 인재라면, 과연 자신의 실력과 지식이 정체되는 일터에 그렇게 오래 머물러 있었을까요? 정말로요?

인터넷 덕분에 어떤 분야든 최신 정보를 얻는 데는 이제 돈이 들지 않습니다.

제 경험상, 추진력과 호기심은 서로 따라다니는 경우가 많습니다. 추진력을 갖는 가장 쉬운 방법은 자신이 사랑하는 분야에 종사하는 것이며, 그러면 호기심은 저절로 따라오게 마련입니다.

세 번째 기준: 윤리성 (Ethics)

윤리성은 시험하기가 까다롭습니다. 하지만 지원자의 이력이나 평판을 확인하는 과정에서 조금이라도 윤리적으로 문제가 있다는 낌새가 느껴지면 즉시 경계해야 합니다. 그리고 반드시 피해야 합니다.

비윤리적인 사람은 본성상 비윤리적이며, 영화처럼 극적인 개과천선이 일어날 확률은 매우 낮습니다. 윤리 문제에 대해서는 신부님, 목사님, 스님 같은 성직자들이 두 번째 기회를 주는 것이지, 스타트업의 채용 담당자가 할 일은 아닙니다.

윤리성의 한 측면인 정직함을 확인하는 한 가지 방법은, 모르는 것에 대해 어떻게 반응하는지를 살피는 것입니다. 여러분이 속속들이 아는 주제를 골라, 지원자가 더 이상 답을 모를 때까지 점점 더 난이도 높은 질문을 해보십시오.

그들은 모른다고 인정하거나, 아니면 어설프게 아는 척하며 둘러대려 할 것입니다.

면접 과정에서 아는 척하며 둘러댄다면, 채용 후에도 똑같이 여러분을 속이려 들 것입니다.

자신의 능력에 자신 있고 윤리적인 지원자(즉, 여러분이 원하는 인재)는 "모르겠습니다"라고 솔직하게 말합니다. 왜냐하면 그들은 나머지 면접 과정을 통해 자신의 지식을 충분히 보여줄 수 있다는 것을 알며, 자신이 아는 척 둘러댈 경우 여러분이 기분 나빠 할 것임을 알기 때문입니다. 그들 자신도 그런 상황을 좋아하지 않을 테니까요.

2부: 채용 절차 (Process)

다음은 채용 절차를 효율적으로 운영하는 방법에 대한 내용입니다.

첫째, 채용 절차를 문서화하십시오.

여러분의 채용 과정이 무엇이든 상관없습니다. 종이 문서로 작성하고 모두가 그 내용을 공유하도록 하십시오. 많은 스타트업이 주먹구구식의 채용 과정을 가지고 있으며, 그 결과 채용 역시 복불복으로 이루어진다는 사실은 정말 놀랍습니다.

둘째, 기술 테스트를 실시하십시오.

이력서에는 자격이 있다고 쓰여 있지만, 막상 해당 분야의 기초적인 질문을 해보면 제대로 답하지 못하고 당황하는 사람이 의외로 많습니다. 예를 들어, 프로그래머에게 연결 리스트, 이진 탐색 같은 기초 알고리즘을 테스트하십시오. 프로그래밍 직무 면접에 오는 사람들 중 상당수가 사실 근본적으로 코딩을 할 줄 모릅니다.

이 원칙은 다른 분야에도 적용됩니다. 영업 사원에게는 여러분의 제품을 팔아 계약까지 성사시키는 과정을 시연하게 하십시오. 마케팅 담당자에게는 신제품 출시 계획을 화이트보드에 요약해 보라고 하십시오.

셋째, 면접 질문을 미리 준비하여 기록해 두십시오.

질문을 미리 계획하고, 각 면접관에게 어떤 질문을 할지 미리 배분해 두십시오. 저도 항상 이렇게 합니다. 즉석에서 질문을 만들어내는 것에 의존하지 않기 위해, 미리 준비된 질문 목록을 들고 면접실에 들어갑니다.

가장 좋은 점은, 지원자들을 면접하면서 팀과 함께 이 질문들을 반복적으로 개선해 나갈 수 있다는 것입니다. 질문을 계속 다듬는 과정을 통해 여러분은 무엇을 기준으로 삼을지, 그리고 그 기준에 맞는 사람을 어떻게 걸러낼지를 명확히 하게 되므로, 조직이 채용에 능숙해지는 가장 확실한 방법 중 하나가 됩니다.

넷째, 면접 과정에서 작은 신호들에 귀 기울이십시오.

면접 과정에서 스치듯 본 작은 불길한 징후들이 일단 채용되고 나면 큰 문제로 커지는 경우가 있습니다.

• 면접 내내 한 번도 웃지 않는가? 아마도 함께 일하기 매우 어려울 것입니다.
• 다른 사람의 말을 끊임없이 가로채는가? 자만심이 있을 가능성이 높습니다.
• 간단한 질문에 두서없이 답변하는가? 업무에서도 무질서하고 규율이 없을 것입니다.
• 혼자서 장황하게 말을 늘어놓는가? 도망가세요.

다섯째, 실수는 신속하게 바로잡되, 너무 성급하게는 하지 마십시오.

채용 절차를 아무리 엄격하게 지킨다고 해도, 새로 뽑은 사람이 회사에 정말 잘 맞을 확률은 운이 좋아야 70% 정도일 것입니다. 이는 실무자의 경우입니다. 임원을 채용하는 경우라면 아마 50% 정도만 성공할 것입니다.

이것이 현실입니다. 이보다 더 높은 성공률을 주장하는 사람은 채용을 잘못하고 있는데도 그 사실을 깨닫지 못하는 것입니다.

제 경험상 대다수 스타트업은 채용 실수, 즉 제 역할을 못하는 사람을 해고하는 일에 있어 머뭇거리는 경향이 있습니다.

그러나 여러분의 팀에 있는 뛰어난 동료들은 여러분이 해고했다는 사실에 기뻐할 것입니다. 그들은 이미 그 사람이 부적합하다는 것을 알고 있었고, 계속해서 훌륭한 사람들과 일하고 싶어 하기에, 여러분이 올바른 결정을 내려 높은 기준을 유지했다는 것에 만족할 것입니다. (제가 "너무 성급하게는 하지 마십시오"라고 말하는 이유는, 훌륭한 직원들이 여러분이 사람을 해고하는 과정을 지켜보고 있으며, 너무 빠르면 독단적이고 변덕스러운 사람으로 비칠 수 있기 때문입니다. 하지만 대부분의 스타트업 관리자에게는 이 문제가 아니라 그 반대의 문제가 있습니다.)

해고당하는 사람에게도 좋은 일을 해주는 것이라는 사실을 깨달으십시오. 성공하거나 인정받을 수 없는 역할에서 그들을 놓아주고, 다른 회사에서 놀라운 스타가 될 수 있는 더 나은 기회를 찾아 나서게 해주는 것입니다. (만약 그들이 다른 곳에서도 성공하지 못한다면, 애초에 여러분이 채용하려고 했던 유형의 사람이었을까요?)

우리 업계의 좋은 점은 끊임없이 새로운 일자리가 창출된다는 것입니다. 따라서 누군가를 거리로 내모는 일은 거의 없습니다. 그러니 그들의 가정을 막다른 골목으로 몰아넣는다고 자책하지 마십시오. 여러분은 그들의 삶에서 그렇게까지 중요한 존재는 아닙니다.

제가 해고했거나 해고에 관여했던 사람들 중 다른 회사에서 꽤 성공한 사람들이 여럿 있다는 것을 말씀드릴 수 있습니다. 물론, 그들이 더 이상 저와 연락하고 싶어 하지는 않겠지만요.

마지막으로, 두말할 필요도 없지만: 여러분의 팀에 있는 훌륭한 인재들을 최대한 아끼고 대우해 주십시오. 위에서 언급된 모든 과정을 거쳤다는 점에서, 그들은 정말로 특별한 사람들입니다.

* 핵심적인 정보를 위주로 전달하기 위해 에세이에서 일부 내용 및 표현을 삭제/수정하였습니다. 전문은 아래 참고자료에서 확인하실 수 있습니다.

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참고자료

https://pmarchive.com/how_to_hire_the_best_people.html