할 일은 쌓여있는데 손 하나 까딱하기 싫은 날이 있습니다. “정신 차리자” 되뇌며 커피를 연거푸 들이켜도 눈에 총기라고는 찾아볼 수 없는 날이요. 한 마디로 말하면 ‘일하기 싫은 날’ 이고, 점잖게 풀어 말하면 도무지 ‘동기부여' 가 안 되는 날입니다.

저에게는 지난 주가 그런 날이었어요. 이러면 안 된다고, 내 마음이 어떻든 상관없이 성과를 내야 한다고 생각하며 혼자 끙끙대고 있자니 팀장님이 책을 한 권 건내주십니다. 책 제목은 <무엇이 성과를 이끄는가> 였어요.

조직문화에 관한 책이라는데 이걸 왜, 지금, 나한테 추천해주시는 걸까 여러 생각이 머리를 스칩니다. 복잡한 머리로 읽어내려간 뒤에서야 알 수 있었어요. 성과는 업무의 동기에서 나오고, 강력한 동기부여는 치밀한 환경 설정에서 나온다는 것을.

이 책은 조직의 리더에게 더 유명한 책인 것 같지만, 개인적으로도 배움이 많은 책이었습니다. 해서 두 가지 관점으로 이 책을 리뷰해보았어요. 아래와 같은 고민을 가지고 있다면, 책을 통해 명쾌한 답을 얻을지도 모릅니다.

<리더의 고민>

• 팀원의 동기부여와 커리어 패스를 어떻게 구상해야 할지 모르겠다
• 조직문화를 전파하기 위해 어떤 방법을 사용해야 할까?
• 팀원의 사기를 저하시키지 않는 성과 관리 방법은 무엇일까?
• 가장 공정하고 효과적인 보상제도를 위한 원칙은 무엇일까?

<개인의 고민>

• 이유는 모르겠지만, 일이 그냥 힘들고 성과를 내는 것이 힘들다
• 회사를 다니는, 일을 하는 의미를 모르겠다
• 즐겁게 일할 수 있는 회사가 있긴 한 걸까? 난 어떤 회사를 가야 할까?

최고의 성과를 내도록 이끄는 조직문화의 비밀, <무엇이 성과를 이끄는가> 의 핵심 개념부터 적용점까지.
HR 인사이트 : 조직문화 시리즈를 시작합니다. 시리즈는 총 3편으로 구성되어있어요.

보스턴 지역의 한 지하철에서 20대 청년 두 명이 회사를 성장시킬 방안에 대해 토론합니다. 그들은 우리 회사의 맞춤형 고객 서비스가 매출에 얼마나 효과적인지에 대해 열정적으로 토론하고 있었고, 결국에는 경쟁사를 직접 방문해 전략과 약점을 알아내자는 계획까지 세웁니다.

그들은 테크 기업의 경영인도, 주목 받는 스타트업의 일원도 아니었습니다. 단지 한 지역의 <홀푸드 마켓> 상점 직원이었죠. 그들은 퇴근 길에서 조차 회사를 성장시킬 방안에 대해 브레인스토밍을 하고, 이를 단지 재미있는 일로 여기는 여기고 있었습니다.

<홀푸드 마켓>의 직원들은 자신의 회사가 다른 회사와 뭔가 다르다고 느낍니다.
심지어 한 직원은 이렇게 말했어요.

“회사를 사랑합니다. 회사의 강령, 태도, 직업윤리 그 외의 일들 역시 따르고 지지합니다.
동료들은 가족과도 같고, 회사는 저를 책임지기 위해 최선을 다하고 있습니다.”

조직문화란 단순히 직원이 자신의 기업을 어떻게 느끼는지에만 해당하는 것은 아닙니다. 체계적인 조직문화는 직원의 업무 동기 부여에 강력한 영향을 끼치고, 직원의 동기는 업무 성과로 돌아옵니다.

사례로 든 <홀푸드 마켓>은 현재 3개국에 400개가 넘는 점포를 보유하고 있습니다. 또한 <포춘> 선정 ‘2015 업계에서 가장 존경받는 기업’ 으로 선정되었고, 18년 연속으로 ‘일하기 좋은 100대 기업’ 에 이름을 올렸죠.

구성원을 최고의 성과로 이끄는 조직문화

조직문화는 카페의 BGM 과 같습니다. 눈에 보이지는 않지만 구성원의 무의식에 영향을 끼치고, 더 빨리 더 열심히 문제를 해결하고 더 나은 결과를 낼 수 있는 강력한 환경을 제공하죠. 그렇다면 구성원이 최고의 성과를 낼 수 있는 조직문화는 어떻게 만들어질까요? 정답은 우리가 일을 하는 '이유’에 있습니다.

우리는 왜 일 하는가

인간이 어떤 행동을 하는 데는 이유나 동기 요인의 스펙트럼이 존재합니다. 위의 도표에서 보듯이 상위 세 가지 동기는 직접 동기 요인으로, 업무와 직접적으로 관련이 있고 성과를 이끌어내는 데 결정적인 역할을 합니다. 반면 하위 세 가지 동기는 간접동기 요인으로 업무에서 더욱 멀리 위치하고, 성과에 악영향을 미칩니다.

성과를 높이는 직접동기

1. 직접동기 : 일의 재미

• 재미 동기는 업무 자체가 즐겁고 재미있기 때문에 발생하는 동기입니다.
• 일의 동기가 즐거움에 있다면, 그 일은 성공할 확률이 가장 높습니다.
• 즐거움이란 직원들이 휴식 시간에 탁구나 다트를 하며 느끼는 재미와 다릅니다.

• 도요타는 공장 직원들에게 새로운 도구와 아이디어를 시험할 수 있는 기회를 제공합니다
• 고어, 구글 등의 기업은 직원들이 아이디어를 발현할 수 있도록 자유 시간과 자원을 제공합니다.

2. 직접동기  : 일의 의미

• 의미 동기는 업무를 통해 발생하는 가치와 영향력을 중시하는 동기입니다.
• 일터에서는 자신의 가치와 신념이 업무의 결과와 뜻이 같을 때 의미 동기를 느끼게 됩니다.

• 애플은 고객에게 영감을 주는 제품을 생산하는 것이 가치 있다고 느낍니다
• 월마트의 금융서비스 부서는 경영진 회의를 시작할 때 기업이 얼마나 많은 이윤을 남겼는가가 아닌, 부서가 고객의 돈을 얼마나 절약해주었는가에 대해 이야기를 나눔으로써 직원들의 의미 동기를 북돋습니다

3. 직접동기 : 성장

• 성장 동기는 업무를 통해 자신이 성장한다고 느낄 때 발생하는 동기입니다.
• 업무를 통해 나의 전문성을 강화하거나, 새로운 기술을 습득할 수 있다고 느낄 때 성장 동기를 느끼게 됩니다.

제너럴일렉트로닉은 ‘미래의 CEO 를 위한 리더십 팩토리’ 로 유명할 정도로 직원의 능력과 재능을 개발하는 데에 투자합니다.

성과를 떨어뜨리는 간접동기

1. 간접동기 : 정서적 압박감

• 정서적 압박감은 실망, 죄책감, 수치심 등의 감정으로 인해 어떤 일도 제대로 수행할 수 없을 때 발생합니다.
• 상사 혹은 동료가 나를 어떻게 생각할까 걱정하다가 주어진 업무를 제대로 수행하지 못 하는 경우입니다.

• 남들이 부러워하는 시선을 의식해 직업을 유지한다.
• 엄마에게 혼날까봐 피아노 연습을 한다.

2. 간접동기 : 경제적 압박감

• 경제적 압박감은 단지 보상을 받을 목적이나 처벌을 피할 목적으로 어떤 행동을 할 때 발생합니다.
• 직장에서 보너스나 승진을 위해, 혹은 해고를 면하거나 상사의 괴롭힘을 피하기 위해 일하는 경우입니다.
• 경제적 압박은 짧은 기간 동안 성과를 높이는 데 도움을 줄 수 있지만, 경제적 보상이 없거나 적다고 느끼면 성과가 급격히 떨어질 수 있기 때문에 장기적으로는 업무 몰입도와 성과에 부정적인 영향을 줍니다.

• 블로그 글 10개를 작성해야 보너스를 받을 수 있기 때문에 글을 쓴다.
• 상금을 받기 위해 다이어트를 한다. 이후론 다이어트를 지속하지 않아 원래 체중으로 돌아왔다.

3. 간접동기 : 타성

• 타성은 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐인 상태입니다.
• 스스로 문제를 해결하고자 하는 동기가 없고 그저 조직에 속했기 때문에 업무를 하는 경우입니다.

온라인 신발 전문 쇼핑몰인 자포스는 한 달간의 신입직원 교육 후 회사를 떠나고자 하는 직원에게 한 달간의 급여를 제공했습니다. 자포스는 직원들 가운데 어느 누구도 ‘그냥’ 회사에 남길 원치 않았습니다.

사례 : 모티브 스펙트럼의 적용

저자가 모티브 스펙트럼을 기업에 적용한 사례를 소개합니다. 한 은행의 소비자금융사업부 내 고객서비스 콜센터의 이야기예요. 회사는 당시, 직원에게 동기부여할 수 있는 가장 모범적인 전략으로 알려진 모든 것을 적용했습니다.

하지만 그 어떤 것도 직원의 직접 동기를 높이거나, 간접 동기를 낮출 수는 없었습니다.
당시의 직원은 스스로를 거대한 기계 속의 부품과 같다고 느꼈어요. 이러한 상황에서 실험은 시작됐습니다.

실험의 목표는 총 동기를 극대화하는 팀 문화를 조성해, 센터에서 가장 실적이 낮은 직원이 높은 성과를 내게 하는 것. 저자는 조직에 존재하는 간접적 동기를 삭제하고, 직접적 동기를 강화하는 방법들을 적용했습니다.

결과는 어땠을까요? 실험은 성공적이었습니다. 직원들은 자신의 일을 재미있고 의미 있는 일이라고 느꼈고, 맡은 업무를 더 잘 해내기 위해서 자발적으로 고민하고 해결하기 시작했어요. 뛰어난 성과는 자연스레 따라왔습니다. 실험이 끝난 후 직원들은 이렇게 말했습니다.

“저는 은행에서 15년 동안 일했지만, 처음으로 제가 무언가 중요한 일을 하고 있다고 느꼈습니다”

“오랜 시간 동안 우리가 옳지 않은 일을 하고 있다는 생각을 해왔습니다. 그러나 지금은 우리가 하는 일이 곧 은행의 이익이자 고객의 이익과도 직결된다고 생각합니다”

실험의 결론은 이렇습니다.

‘이유’가 사람을 바꾼다. 
사람은 직접동기를 느낄 때에야 비로소 다른 방식으로 일하기 시작한다.
‘이유’ 는 자신의 업무와 역할을 넘어서는 큰 힘을 발휘한다.

적용하기 : 총 동기 지수

총 동기 지수는 모티브 스펙트럼의 여섯 가지 동기를 하나의 측정값으로 매긴 것입니다. 조직 내 직원들이 느끼는 직접동기 (재미, 의미, 성장) 은 플러스 값으로, 간접동기 (정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성) 는 마이너스 값으로 책정하는 방식이죠. 또한 각 동기 요인의 영향력에 따라 가중치를 둡니다. 재미 동기는 의미 동기보다 2배, 성장 동기보다 3배 영향력이 높고, 타성은 경제적 압박감보다 2배, 정서적 압박감 보다 3배 파괴적이라고 간주합니다.

재미와 의미 동기가 높다면 총 동기 지수 역시 높아집니다. 정서적, 경제적 압박감이 높다면 총 동기 지수는 낮아지죠. 일반적으로 총 동기 지수가 비교적 높은 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 좋은 성과를 보입니다.

총 동기 지수 모델을 활용하면, 지금 우리 조직 구성원이 주요 동기 요인이 어디에 있는지 알 수 있습니다. 나아가 우리 조직문화의 현 상황은 어디에 있는지, 무엇을 보완해야 할지 파악할 수 있죠.

만약 총 동기 지수가 플러스(+) 값이라면 우리 조직, 혹은 나는 직접 동기가 높은 상태입니다. 반대로 마이너스(-) 값이라면 간접 동기가 더 높은 상태로 이해하면 됩니다.

• 우리 조직 혹은 나의 총 동기 지수를 파악하고 싶다면 아래 구글 스프레드 시트를 활용해보세요.
  • 총 동기지수 평가표 (사본으로 만들어 사용하세요!)

🧐 함께 생각해보면 좋은 질문들

• 일상생활에서 무엇을 할때 재미, 의미, 성장을 느끼시나요?
• 내가 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성 때문에 결정을 내리는 경우는 언제였나요?
• 나는 동료에게 재미, 의미, 성장 동기를 활용해 동기부여, 피드백 하고 있나요?
  아니면 정서적 압박감과 경제적 압박감, 타성을 활용하나요?

참고자료 : 높은 성과를 내는 조직의 총 동기 지수

• 스타벅스 : 18점 / 경쟁사 5곳 : 0점
• 애플스토어 : 26점 / 경쟁사 3곳 : 12점
• 홀푸드 : 21점 / 경쟁사 3곳 : 7점