브라이언 체스키가 '관리'를 버리고 ‘창업자 모드'로 돌아간 이유

이 글은 [조쉬의 프로덕트 레터]에서 발행되었습니다.
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에이비엔비의 CEO, 브라이언 체스키를 다룬 뉴스레터가 제 첫 뉴스레터였어요. [브라이언 체스키가 PM을 없애버린 이유] 당시 브라이언의 이야기는 많은 IT 업계 분들의 호응을 얻었죠.

오늘은 초심으로 돌아가 '프로덕트'에 대해 깊은 이야기를 나누고 싶어요. 인터뷰에 명언이 가득차서, 정말 공유하고 싶었거든요.

최근 브라이언 체스키는 '창업자 모드'라는 개념을 이야기하고 다녀요. 창업자 모드란, 기업을 운영하면서 창업자가 모든 업무를 관리자에게 위임하지 말고, 사소한 부분까지 매우 적극적으로 개입하자는 주장이에요.

'마이크로 매니지먼트가 절대 나쁜 것이 아니다' '사소한 부분까지 케어할 수 있어야 기업이 성장한다'는, 이전과는 다른 흐름의 관리 방식을 주장하고 있죠. 최근 Y Combinator의 창업가 폴 그레이엄의 큰 칭찬을 들었어요. 그가 직접 블로그까지 써가면서, 브라이언의 개념이 '스타트업 경영의 중대한 인사이트'라고 표현했죠.

창업자 모드는 CEO나 창업자가 회사를 운영하는 특별한 방식을 말해요. 주요 특징은 다음과 같아요.

1. 디테일에 관여: 세부 사항까지 직접 창업자가 관여해요.

2. 직접 소통: 조직 계층을 뛰어넘어 다양한 레벨의 직원들과 직접 소통해요. 관리자만 대표와 회의하지 않고, '뛰어난 100인'에 초청되면 누구나 회의가 가능하죠.

3. 창업 정신 유지: 회사가 커져도 초기 스타트업의 민첩성과 혁신 정신을 유지하려고 노력해요.

4. 위임을 줄이고, 창업자가 결정: 필요한 만큼 위임하되, 핵심적인 결정과 방향 설정은 여전히 창업자가 주도해요.

더 깊은 이해를 위해, 최근 레니의 뉴스레터에 등장한 브라이언 체스키의 인터뷰를 옮겨보았어요.

출처 : Lenny's Podcast

Q: 체스키, '창업자 모드'란 무엇인가요?

A: '창업자 모드'는 회사를 더 스타트업처럼 운영하는 방식이에요. 많은 창업자들이 자신이 원하는 방식과 직원들이 원하는 방식의 중간 지점을 찾으려고 해요. 타협점을 찾는거죠. 하지만 그건 모두를 불행하게 만드는 방법이에요.

사실 모든 사람이 정말로 원하는 건 '명확한 방향'이에요. 모두가 같은 방향으로 빠르게 나아가길 원하죠. 그래서 저는 모든 세부 사항에 관여하기 시작했고, 리더들에게는 디테일에 깊게 관여하라고 지시했죠.

'마이크로매니지먼트'라는 부정적인 용어가 있죠. 하지만 마이크로매니지먼트와 '세부 사항 관여'는 다른거라고 봐요. 마이크로매니지먼트는 사람들에게 정확히 무엇을 해야 할지 사사건건 지시하는 거에요. 반면, 세부 사항에 관여하는 것은 지시하는게 아니에요. 창업자가 디테일한 내용을 직접 '알고' 의사결정을 하거나, 또는 지원하는 것이죠.

대표 본인이 업무의 세부 사항을 모르는 데 어떻게 사람들이 '올바른 일'을 하고 있는지 알 수 있겠어요? 대부분의 리더들은 그냥 위임하고 모른척하기 일쑤죠.

사람들은 훌륭한 리더가 '인재를 고용하고 그들이 올바른 일을 하도록 권한을 주는 것'이라고 생각해요. 그리고 그들이 무엇을 하는지조차 잘 모르죠. 이는 틀린 접근이에요.

Q: 구체적으로 어떤 변화를 주셨나요?

A: 첫째, 우리가 하고 있는 모든 일을 문서화했어요. 구글 시트에 모든 것을 적었죠. 놀랍게도 많은 사람들이 자기 자신이 하고 있는 일을 문서화조차 할 수 없었어요.

한 직원이 "우리가 하는 일이 너무 많아서 문서화할 수 없다"고 말하더라고요. 틀린 생각 같았어요. 결국 모든 사람이 자신의 일을 문서화하도록 지시했습니다. 그 결과, 80%의 일을 걷어내고 약 20%만 진행하기로 의사결정했어요.

둘째, 관리 계층을 줄였어요. 리더와 팀 사이의 단계를 최소화하고자 했죠. 사업부 제도를 없애고 기능별 조직으로 바꿨어요. 스타트업으로 돌아간 거예요.

더 이상 사업부 리더가 없고, 대신 디자인, 엔지니어링, 제품(제품 마케팅으로 바뀌었죠), 마케팅, 커뮤니케이션, 영업, 운영 등 스타트업의 모든 기능을 갖추게 됐어요.

셋째, 직원 수도 줄였어요. 더 적은 수의 더 고위직 직원들을 두기로 했죠. "프로젝트를 늦추는 가장 좋은 방법은 더 많은 사람을 투입하는 것"이라는 말이 있어요. 우리는 직원 수를 최소화하려고 노력했어요. 현재 7,000명 미만의 직원이 있어요. 비교하자면 우버는 30,000명 정도예요.

Q: 의사결정 방식도 바뀌었다고 들었어요.

A: 맞아요. 이전에는 의사결정을 최대한 아래로 위임했는데, 이제는 그렇게 하지 않아요. 지금은 의사결정을 제가 주도해요. 하나의 공유된 의식을 만들었고, 회사의 상위 30-40명이 하나의 연속된 대화를 나누도록 했어요.

지표보다 일정별 업데이트(애플의 분기별 업데이트와 유사한 접근)가 더 중요하다

지표보다는 일정별 업데이트를 중요하게 여기게 됐어요. 2년 단위의 로드맵을 만들었죠. 이 로드맵을 매달 업데이트해요. 사람들은 "세상이 바뀌면 어떡하죠?"라고 물어볼 수 있겠죠. 맞아요, 세상은 매일 바뀌어요. 그래서 로드맵은 다음 달은 거의 변하지 않지만, 2년 후의 계획은 유동적으로 조정돼요.

우리는 1년에 두 번 큰 제품 출시를 해요. 로드맵에 없는 것은 출시할 수 없어요. 일부 인프라 프로젝트를 제외하고는 모든 것이 로드맵에 포함되어 있어야 해요. 그리고 제가 모든 작업을 검토해요.

CEO 검토 일정을 만들어서 모든 제품과 마케팅을 직접 검토하고 있어요. 각 프로젝트를 1주, 2주, 4주, 8주 또는 12주 주기로 검토해요. 주 프로그램 관리자가 모든 프로젝트의 진행 상황을 평가해요. 녹색, 노란색, 빨간색으로 표시하죠. 이는 제때 출시될 수 있을지를 나타내요.

Q: 이런 방식으로 일하면 업무 속도가 빨라진다고 하셨는데, 어떤 점에서 그런가요?

A: 매주 작업을 검토하면서 무언가가 진행되지 않으면 회의를 중단하고 "왜 이게 진행되지 않는 거죠?"라고 물어봐요. 그러면 우리 모두가 모여서 해결해요.

팀이 협업하지 않는 상황이 생기면 안돼요. 마치 자동차 회사처럼 소프트웨어 기업을 운영하는거죠. 제가 매주 자동차 프로토타입을 봐야 해요. 타이어에 문제가 있다는 걸 알아차리면, 막히는 부분의 개별 엔지니어를 식별하고, 이를 해결하도록 지시해요.

매주 우리가 작업 중인 전체 새 제품을 직접 체험해요. 프로토타입도 직접 경험합니다. 이를 통해 회사의 다양한 병목 현상을 팀과 함께 식별할 수 있어요.

이런 검토 시스템 덕분에 사무실 복귀를 강제할 필요가 없어요. 사람들이 어디서 일하든 상관없어요. 검토 주기 덕분에 그들이 얼마나 잘 일하고 있는지 추적할 수 있거든요. (역자 주: 에어비엔비는 아직 전 직원의 재택근무가 가능해요.)

Q: 마케팅 접근 방식도 바뀌었다고 들었어요.

외주 에이전시보다, 전사 크리에이티브 조직을 만들기

네, 맞아요. 우리는 자체 사내 크리에이티브 에이전시를 만들었어요. 더 이상 외부 에이전시를 사용하지 않아요. 대신 자체 사내 에이전시, 즉 크리에이티브 그룹을 만들었죠.

이 크리에이티브 그룹은 광고뿐만 아니라 제품의 크리에이티브도 만들어요. 정말 기능적인 조직이죠. 또한, UX 라이팅이라는 기능을 없애고 마케팅 라이팅과 통합했어요.

UX라이팅 조직을 디자인 조직이 아닌 '전사 조직'으로 만들다

항상 "왜 최고의 재능있는 작가들이 모든 작업을 다 하지 않지?"라고 의문이 있었어요. 왜 UX 라이팅(제품의 글쓰기 직군)이 별도의 기능이어야 했을까요? 이메일, 앱, 광고 모두 하나의 통일된 목소리여야 하니까요.

그래서 라이팅 조직을 개편했어요. 이들은 디자인 조직에 소속되지 않아요. 서비스 전체의 글쓰기를 책임지죠. 라이팅 책임자는 이제 디자인 리더에게 보고하지 않아요.

Q: 이런 변화를 통해 어떤 효과를 보셨나요?

대표가 태도를 바꾸자 전사의 문화가 되다

A: 처음 1-2년 동안은 이전 방식보다 훨씬 더 많은 일을 했어요. 하지만 전환점을 지나자 갑자기 모든 사람이 같은 방향으로 노를 젓기 시작했어요. 갑자기 더 이상 회의에 참석할 필요가 없어졌고, 사람들은 제가 그 자리에 없어도 제가 원하는 대로 일을 하기 시작했어요.

그게 바로 문화예요. 문화란 여러분이 그 방에 없을 때 일어나는 일이라고 하죠. 브랜드는 여러분이 그 방에 없을 때 사람들이 하는 말이고요. 그게 우리의 문화가 됐어요.

출처: Airbnb Linkedin

이후 회사 내 갈등이 줄어들었어요. 이직률도 낮아졌죠. 사람들이 같은 방향으로 나아가기 시작했어요. 제가 더 이상 반응하지 않게 됐어요. 이전에는 10개의 놀라운 일이 있으면 9개가 나빴어요. 이제는 10개 중 9개가 좋아요. 좋은 놀라움에 대해서는 아무것도 할 필요가 없어요. 나쁜 놀라움에 대해서만 뭔가를 해야 하죠.

Q: 구체적으로 어떤 기능에 관여하셨나요?

'최고의 숙소' 뱃지를 제공

A: 최근 '게스트 페이버릿(Guest Favorites)'이라는 새로운 기능을 출시했어요. 에어비앤비의 독특함과 호텔의 신뢰성을 결합한 거예요. 우리 커뮤니티의 게스트들이 가장 좋아하는 숙소들이죠.

3억 7천만 개의 리뷰, 수백만 건의 고객 서비스 티켓, 호스트 취소 데이터 등 모든 신호를 사용해 상위 200만 개의 숙소를 선정했어요. 이 컬렉션을 '게스트 페이버릿'이라고 부르는데, 게스트들이 가장 높게 평가한 숙소들이에요.

호스트/게스트 모드를 통합 개편하고 UX를 대폭 개선

호스트 탭을 완전히 개편했어요. 에어비앤비에 가장 중요한 것 중 하나는 리스팅이 정확한지 여부예요. 하지만 문제는 많은 호스트의 숙소 리스트가 최신 상태가 아니라는 거예요. 완벽하게 설명하지 않거나, 편의 시설을 모두 채우지 않았거나, 사진 투어가 없을 수 있었죠.

전체 방의 사진을 AI가 자동으로 분류 및 리스팅 해줌 (출처: Airbnb)

조사를 해보니 호스트가 리스팅 관리를 어렵게 느꼈기 때문이에요. 여러 해에 걸쳐 여러 팀이 만든 잡다한 것처럼 설계되어 있었거든요. 그래서 이전처럼 호스트 버전, 게스트 버전으로 앱을 분리하여 만들지 않았고, 더 쉽게 통합했어요. 이에 따라 에어비엔비 조직도 게스트/호스트 조직으로 나누지 않고 통합했죠. 완전한 하나의 경험으로 만들고자 했어요.

브라이언 체스키가 직접 신규 릴리스에 대해 설명

Q: 이런 방식이 다른 회사에도 적용될 수 있을까요?

모두가 가능하다고 봐요. 제가 생각하는 체크리스트를 말씀드릴게요.

1. CEO가 최고 제품 책임자가 되어야 해요. 제품에 직접 관여해야 하죠.

2. 모든 사람이 정말 가깝게 일하는 것을 고려해야 해요. 모든 제품 관리자가 서로 연결되어 있어야 하고 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 알아야 해요.

3. 팀에 가능한 한 적은 수의 사람을 두려고 노력하세요. 직원을 없애라는 게 아니라 천천히 성장하고 무모하지 말라는 거예요. 다섯 팀이 한 가지 일을 하는 게 한 팀이 다섯 가지 일을 하는 것보다 낫죠.

4. 더 나은 메이저 출시를 고려해보세요. 매시간 새로운 것을 출시할 수도 있지만, 그것들을 묶어서 이야기를 만들고 싶다면 잠시 보류할 수도 있어요. 릴리스를 이야기의 한 챕터, 또는 TV 시리즈의 에피소드처럼 생각하세요.

5. 디자이너가 직접 최고경영자에게 보고하게 하세요. 디자이너를 PM 아래에 두지 마세요.

6. 마케팅과 엔지니어링이 서로 연결되어 있는지 확인하세요. 개발중인 것이 마케팅 요소인지 꼭 확인하세요. (애플은 자사 반도체 제조 공정을 마케팅에 활용하기도 함)

Q: 마지막으로, 최근 얻은 교훈이 있을까요?

A: 몇 주 전에 샘 알트만과 저녁 식사를 하면서 이야기했어요. 저는 그에게 "아직도 증명해야 할 게 많다고 느껴요. 아직 성공하지 못했어요"라고 말했죠.

샘이 정말 놀라더라고요. "무슨 소리예요?"라고 되물었죠. 제 말이 터무니없다고 여겼나봐요. 하지만 저는 계속 "아니요, 아직 성공하지 못했어요"라고 말했죠.

그 이유는 '초심자의 마음'을 잃고 싶지 않아서에요. 나 자신을 성공했다고 여기면, 그게 끝이라 여겨지니까요. 특이하게도 더 많이 성장하고 알아갈수록 '내가 사실은 아무것도 몰랐구나'를 느껴요. 되려, 초보자 시절에 많이 안다고 착각했던 것 같아요.

파블로 피카소는 "라파엘처럼 그리는 법을 배우는 데 4년이 걸렸지만, 아이처럼 그리는 법을 배우는 데는 평생이 걸렸다"고 말했어요. 저는 항상 아이의 눈으로 세상을 보려고 노력해요. 아이의 주요 특징 중 하나는 호기심이에요. 모든 것을 새로운 눈으로 보는 거죠. 너무 많은 판단을 하지 않는 것도요.

그래서 핵심은 배우고, 성장하고, 호기심을 갖는 거예요. 항상 더 나아지고 싶어 하는 열정과 불꽃을 계속 가지는 거죠. 아직 성공하지 못했다고 느끼는 거예요. 성공했다고 느끼면 그게 끝이니까요. 저는 예술가처럼 모든 것을 느끼고 살고 싶어요. 밥 딜런은 "예술가는 항상 변화의 과정에 있어야 하고, 무언가가 되지 않는 한 괜찮을 거야"라고 말했죠.

우리는 항상 진화하고, 배우고, 성장해야 해요. 저는 이제 막 시작했다고 느껴요. 몇 년이 지난 후, 제가 말씀드리는 내용의 70%는 여전히 유효할 거에요. 하지만 제가 한 말의 100%를 제가 그때에도 계속 믿고 있다면, 성장하지 않은 거겠죠. 호기심을 가진 아이의 마음으로 살고 싶어요.

마무리하며

오늘 내용은 어떠셨나요? 다소 긴 글이었죠. 내용을 찬찬히 살펴보시길 추천드려요. 브라이언 체스키는 순수한 영혼임과 동시에 마음속에 불꽃을 가지고 있는 사람이라는 것을 더 알게 되리라 확신해요.

다음주에도 더 좋은 내용으로 찾아뵙겠습니다! :)