‘저는 리더가 될 자격이 없는 것 같아요'

‘뭘 어떻게 피드백하고 알려줘야 하는지 모르겠어요' 

조직을 운영하는 리더들이 토로하는 고민은 대부분 비슷합니다. 

이번 아티클은 한기용 멘토의 <실패하지 않는 조직을 만드는 스타트업 리더십 워크샵> 강의 내용에서 발췌했습니다. 한기용 멘토는 30년 가까이 실리콘밸리에서 개발자이자 엔지니어 리더, 커리어 코치로 일했습니다. 그간 1천 명 넘는 사람들이 그의 멘토링과 코칭을 거쳤습니다.

긴 경력을 가진 그도 처음 리더가 되었을 때는 굉장히 많은 실수를 했다고 말합니다. 다른 이들은 같은 실수를 반복하지 않기를 바라는 마음으로 직접 과거의 시행착오를 통해 얻은 인사이트를 정리했습니다. 

1. 처음부터 잘하는 사람은 없습니다. 
2. 불편함과 친해져야 합니다. 
3. 결정을 내리는 데 익숙해져야 합니다. 
4. 팀원들에게 빠르게 피드백을 줘야 합니다. 
5. 일을 잘하는 팀원과 더 오랜 시간을 보내야 합니다. 
6. 리더는 갈등 해결을 위해 의사결정을 해야 합니다. 
7. 팀 내에서 리더의 후계자를 만들어야 합니다. 
8. 적절히 위임할 줄 알아야 합니다.  

📌 30년 차 실리콘밸리 리더가 말하는 ‘성공하는 조직 운영 전략'

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1. 처음부터 잘하는 사람은 없습니다

처음부터 리더 역할을 잘해내는 사람은 없습니다. 하다 보면 잘하는 것이죠. 그 앞단의 실수를 절대 ‘실패'라고 생각하면 안됩니다. 회고를 통해 어떤 아쉬움이 있었는지, 다음에 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지 개선해 나가는 게 가장 중요합니다. 

대개 6개월, 1년 정도 리더 역할을 해보고 “저는 리더가 될 자격이 없는 것 같습니다.” 라고 말하곤 하는데요. 그렇게 생각하면 안됩니다. 리더십은 재능이 아니라 스킬이에요. 연습하고 노력한 만큼 잘할 수밖에 없습니다.

리더가 된 후 겪는 경험들, 쉽지 않습니다. 그러나 상처로 남지만 않는다면, 나중에 다 도움이 됩니다. 나쁜 경험, 좋은 경험이라고 구분하기보다 그 경험을 내가 바라보는 관점이 어떤 것인지가 훨씬 더 중요해집니다. 

2. 불편함과 친해져야 합니다

이제 막 리더가 된 분들은 아마 리더의 역할을 맡기 전, 팀 내에서 일 잘하는 사람으로 인정받고 있었을 겁니다. 팀원들과도 친한 관계를 유지하고 있었겠죠. 그러다 어떤 조직을 담당하게 되면, 그때부터는 일부가 아닌 전체를 위한 원칙을 세워야 합니다. 경우에 따라 팀원들에게 쓴 소리도 해야 하고요. 

이때 제일 먼저 걱정이 앞섭니다. 

‘그런 얘기를 할 때 날 싫어하면 어떡하지', ‘날 미워하면 어떡하지' 하는 불안함이죠. 제가 처음 리더 역할을 맡았을 때 가장 힘들었던 부분입니다. 그러나 이 불편함을 피하는 순간 좋은 매니저, 좋은 리더는 될 수 없습니다. 

‘어떻게 하면 싫은 소리를 잘할 수 있을까?’

이 지점을 고민해야 합니다. 결국 싫은 소리는 해야 하거든요. 불편함과 친해져야 좋은 리더가 될 수 있습니다. 

3. 결정을 내리는 데 익숙해져야 합니다 

리더가 되면 그만큼의 책임감을 짊어지기 때문에 자연스레 결정해야 할것들도 많아집니다. 당연히 또 걱정으로 이어지죠.

‘이 결정을 잘못 내리면 우리 조직 망하는 거 아니야?’

‘나중에 잘못 내린 결정 때문에 사람들이 날 미워하면 어떡해?’

그런데 꼬리에 꼬리를 물어 계속 이런 생각들을 하다보면 결국 마지막에 결정을 못 내립니다. 하지만 리더는 결정을 내리는 데 익숙해져야 하는 사람입니다.

좋은 결정에는 두 가지 특징이 있는데요. 

1. 첫째, 결정은 너무 오래 끌지 말고 빨리 내려야 한다는 것이고요. 
2. 둘째, 내가 원하는 게 무엇인지 같이 일하는 사람들이 알아야 한다는 것입니다. 

사람들이 적절한 시기에 명확한 결정을 못 내리는 건, 내가 지금 생각하는 게 객관적으로 옳은 건지 판단하고 싶어하기 때문이에요. 

모든 결정은 주관적입니다. 이 사실을 인정하고 내가 봤을 때 이게 맞다고 생각되면 빨리 작게 터뜨려야 해요. 잘못됐다고 판단되면 결정을 바꾸면 됩니다. 

4. 팀원들에게 빠르게 피드백을 줘야 합니다

리더들은 대부분 팀원에게 피드백 주는 것을 어려워 합니다. 그러나 이걸 처음부터 불편한 대화, 어려운 대화라고 접근할 필요가 없습니다. 피드백은 내가 가지고 있는 기대와 관찰 사이의 간극에 관한 대화입니다. 내가 팀원에게 가지고 있는 ‘기대', 그런데 그런 기대와는 다른 ‘관찰'. 이 두 개를 이야기하면서 여기에 간극이 있다는 사실을 알리고 이 간극을 줄여보자고 시도하는 것이죠. 

만약 이 아쉬운 부분을 빠르게 이야기하지 않고, ‘이 사람이 잘못했다는 증거를 잡으면, 그때 이야기해야지' 이렇게 판단하면 시간이 오래 걸립니다. 시간만 끌면서 혼자 감정 노동을 하게 되거든요. 

‘이 사람은 왜 이렇게 일을 못하지?’

‘왜 맨날 늦지?’

그런데 리더가 계속 이렇게 감정을 쓸 동안, 전달하지 않으면 상대방은 모르죠. 상대방도 알아야 합니다. 단순히 ‘내가 옳아'라고 말하는 게 아니라, 감정적으로 더 커지기 전에 기대와 관찰 사이에 간극이 있다는 것을 신뢰와 선의를 바탕으로 빠르게 이야기하면 당사자들에게도 도움이 됩니다.

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5. 일을 잘하는 팀원과 더 오랜 시간을 보내야 합니다

리더로서 팀원과 시간을 많이 보내는 건 관심의 표현입니다. 저는 처음 리더가 되었을 때, 일을 잘하는 팀원은 알아서 일을 잘하니, 일을 잘 못하는 친구와 시간을 더 많이 보내서 일을 잘하게 만들어야겠다고 생각했었어요. 그런데 그렇게 하다보니 제가 일을 잘 못하는 친구의 업무를 다 해주고 있더라고요.

‘일을 잘 못한다'는 건 결국 똑같은 문제가 반복해서 발생한다는 의미입니다. 문제가 생겼을 때 어떻게 해결할 수 있는지 설명해줬음에도 계속 같은 문제를 일으키거나 똑같은 질문을 한다는 거죠. 그렇다면, 그 문제의 원인이 무엇인지 파악해서 해결해주는 게 중요하지, 옆에서 그 사람의 일을 대신 해주는 일이 생겨서는 안 됩니다. 

오히려 일을 잘하는 사람과 더 많은 시간을 보내야 해요. 일을 잘하는 사람이라고 해서 절대 관심 받기를 싫어하지 않습니다. 일을 잘하는 사람이라고 해서 절대 관심 받기를 싫어하지 않습니다. 일을 잘하는 사람들에게도 어떤 업무를 줬을 때 같이 논의를 해볼 시간이 필요합니다. 이 팀원이 어떻게 일을 끝냈을 때 성공이고 실패인지, 문제 정의를 같이 해야 이 사람도 옳은 방향으로 맞는 노력을 해갈 수 있습니다. 일을 잘하는 사람에게는 더 시간 투자를 하고 일을 못 하는 사람에게는 왜 못하는지 간극을 빨리 파악해서 피드백을 해야 하는 것이죠. 

6. 리더는 갈등 해결을 위해 의사 결정을 해야 합니다

조직을 운영하다보면 필연적으로 갈등이 생깁니다. 갈등이 해결되지 않았다는 건 누군가 업무를 제대로 못 하고 있다는 것이죠. 곧 리더에게 갈등 해결이란, 의사 결정을 해야 한다는 말과 같은 뜻입니다. 

초반에는 ‘누군가의 손을 들어주는 순간, 그 사람은 좋아하겠지만 편을 들어주지 못한 다른 팀원이 실망하지 않을까’ 하는 생각에 제 의견을 잘 이야기하지 못했습니다. 그러나 실제로는 내가 어느 쪽으로 가야 한다고 생각하는지, 어떤 의견이 데이터를 가지고 있고, 우리의 방향성과 더 얼라인이 되는지, 나름대로 원칙을 가지고 잘 설명하면 대부분 큰 문제 없었습니다. 
 

오히려 이때 누군가에게 상처가 줄까 봐 결정을 지연하는 순간, 갈등이 감정 대립으로 바뀌고 좋지 않은 결과를 초래할 가능성이 높아집니다. 갈등 해결은 곧 의사 결정이고, 리더의 책임입니다. 다만 모든 갈등에 리더가 관여할 수는 없죠. 팀 안에 원칙이 필요한 이유입니다. 원칙에 따라 팀원들이 알아서 결정할 수 있게 하는 게 더 좋은 방법입니다. 

7. 팀 내에서 리더의 후계자를 만들어야 합니다

애플에 굉장히 흥미로운 고과 프로세스가 있습니다. 매니저의 경우, 6개월에 한 번, 1년에 한 번, 평가를 받을 때 내 후계자가 될 수 있는 사람이 누가 있는지 적어내게 되어있다고 합니다. 어떤 부분이 준비가 되었고, 어떤 부분이 부족한지 구체적으로 기입한다고 해요.  

만약 리더가 장기간 휴가를 가거나, 회사 내에서 다른 업무를 맡게 되거나, 최악의 경우 퇴사를 하고 다른 회사로 옮기게 된다면 이 과정이 서로에게 윈윈이 될 수 있는 것이죠. 후계자가 있다면 그 사람이 리더의 업무를 대신할 테니까 그에게는 성장의 기회가 되는 것이고, 리더는 바뀐 다른 업무를 좀 더 마음 편히 할 수 있을 테니까요.

리더의 일을 대신할 수 있는 사람이 생겨야 조직이 성장합니다. 스타트업 관점에서는 리더 역할을 하는 사람들이 그 회사나 팀 내에서 가장 많이 아는 사람일 확률이 높습니다. 그러다 보니, 굉장히 많은 이가 찾아와 질문을 하고 도움을 요청할 텐데, 어떤 일은 더 이상 필요하지 않은 일임에도 관성으로 하고 있을 수도 있어요. ROI가 낮은 일, 리턴이 낮은 불필요한 일들은 쳐내면서 결국 팀의 효율성을 지금부터 증대시켜야 합니다. 

8. 적절히 위임할 줄 알아야 합니다

앞서 언급한 후계자를 만들어야 한다는 말과 비슷한 결입니다. 사실 리더가 되기 전에는 혼자 일을 하는 방식에 익숙할 가능성이 높습니다. 나쁘게 이야기하면, 개인기 부리는 것을 좋아하는 거죠. 그렇지만 리더는 자신의 퍼포먼스를 보여주는 데 집중하는 것이 아니라, 지금 내가 맡은 업무를 하고 있더라도 팀원 중 일을 할 수 있는 사람이 보이면 그 사람에게 업무를 위임해야 합니다.

위임을 못하겠다면 그건 그 일을 다 위임하지 못할 만큼 신뢰가 쌓이지 않은 것일 수 있습니다. 이때는 처음부터 다 맡기지 말고 단계를 높여가며 위임의 레벨을 올리는 것도 하나의 방법입니다. 

초반에는 자신이 다 계획하고 실행만 팀원에게 맡기든지, 다음에는 팀원에게 계획을 짜오게 한 다음 리뷰 후에 맡기거나, 그것도 잘 되면 후에 문제가 생기면 알려달라는 방식으로 단계를 높여가며 위임을 해보는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다. 

팀을 이끌며 고민 많을 리더들을 위해 이오스쿨에서 한기용 멘토님과 함께 교육을 오픈했습니다. 

팀원이 나 때문에 역량을 발휘하지 못하는 건 아닌지, 어떻게 하면 서로 시너지를 낼 수 있을지 방향성을 고민하고 해답을 찾아가는 리더들을 위한 강의입니다. 

리더가 조직 구성원의 성장을 이끌고 조직 체계를 구축하는 주차별 강의와 함께 온/오프라인 코칭 세션을 더해 현재 품고 있는 문제들을 세부적으로 해결해가실 수 있게 설계했습니다. 

이미 증명된 많은 리더들이 거쳐갔습니다. 조직을 운영하며 겪는 시행착오를 줄이고 싶다면 <실패하지 않는 조직을 만드는 스타트업 리더십 워크샵>을 통해 명쾌한 해결책을 얻어가세요! 

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