· 카카오, 네이버, 글로벌 게임사 등 12개국 인재들이 일했던 스타트업에서 배운것.

· 해고 원칙 세가지.

· 저성과자를 빨리 확인해야 하는 이유 4가지.

파운더리트릿 기간동안, 전혀 예상치 않게 우리 500 Korea 팀에 대한 이야기를 많이들 해주셨다.

“어떻게 그렇게 유기적으로 일하나”

“왜 이렇게 자기들끼리 잘 노냐”

“업무를 어떻게 할당 하냐”

그렇게 생각해본적이 없는데, 막상 보니 우리팀은 자기일을 알아서, 모두가 재밌게 하고 있었나 싶다. 그 이면에는 많은 실험과 경험들이 존재했던거 같다.

내가 창업멤버로 있었던 스타트업들에서 배운 몇가지를 공유하려 한다. 운이 좋았던 나는 커리어를 Department Head로 시작한다. 약 10명의 직원들과 현장에서 진-하게 일했고, 중간에 다녔던 스타트업에선 CEO 직속 Staff로 약 50명의 네이버, 카카오 출신들 그리고 글로벌(브라질, 말레이시아, 싱가폴 등 12개국) 팀원들을 C-Suite가 어떻게 관리하는지 직접 목격했다. CEO의 눈높이에서 많은 해고를 보았고, 그 안에 많은 감정과 이야기를 들었다. 인정하건데

해고는 힘든 일이며 당연히 힘들어야 한다.

해고 원칙 3가지.

1️⃣ 너무 오래 기다리지 않는다.

실제로 많은 관리자들이 특정 팀원의 성과가 낮다는 사실을 너무 늦게 인정하는 경향이 있다. 이를 상사도 인사팀도 좀 처럼 인정하려 들지 않게되는데 이는 상당 부분 Confirmation bias 확증편향 때문이다. 본인이 또는 기업이 선택한 인재에 대한, 즉 자기가 선택한 결정이 최선의 결정이라는 심리적 편향이 이를 증폭시킨다.

Radical Candor의 저자, 킴 스콧에 따르면, 낮은 성과자를 일찍 확인해야 하는 네가지 이유가 존재한다고 한다.

A. 성과가 낮은 직원에게 공정하기 위해.

해당 직원에게 해결한 시간적 여유를 준다. 또한 해결되지 않는 경우 심리적인 충격을 줄인다.

B. 기업에게 공정하기 위해.

고소를 당하거나, 힘든 법적 공방을 치르는 동안의 월급 등 손해를 최소화한다.

C. 자신에게 공정하기 위해.

성과가 낮은 직원을 좋게 평가했다가 바로 다음 분기에 해고하게 되는 경우, 관리자인 당신의 평판도 위험하게 된다.

D. 고성과자들에게 공정하기 위해.

낮은 성과자들으르 방치하는 행위는 고성과자들에 대한 불공평한 처사다.

2️⃣ 혼자, 일방적으로 결정내리지 않는다.

해고라는 절차를 뜯어보면, 해고는 기업내 특정 저성과자 한 개인, 그 개인의 특정 시점 동안의 성과/마인드셋에 대한 관리자 본인의 관찰, 해석으로부터 시작된다.

따라서 해고를 고민하는 담당자에겐 이를 상사, 또는 저성과자 본인에게 잘 전달해야 하는 심리적 부담감이 꽤 오랜기간 누적된다. 이 과정은 관리자로 하여금 억울함, 공허함, 분노, 실망감 등 매우 강도 높은 감정들을 꾸준히 불러 일으키곤 한다.

따라서 성과문제가 인지되었다면, 상사, 동료와 논의하고 가능하다면 인사팀에게더 도움을 청해야 한다. 역설적으로, 해고를 당하는 사람만큼 심리적인 도움을 받아야 하는게 바로 관리자 본인이다. 분노와 같은 감정으로 해고하거나, 조직의 거부로 해고절차를 중단해야 하며 본인에게도 큰 상커가 입혀지는 상황을 원치 않을것이다. 따라서 상사와 동료들에게 도움을 구하여, 감정을 추스리고, 생각을 명확히 해야 한다.

결론,

3️⃣ 겸손하라. 존중하라.

해고를 집행하는 과정은 손상된 조직을 매우 세심하게 절개하고 봉합하는 의료 수술과 매우 흡사하다. 보이진 않지만, 해당직원과 관리자는 업무 기간 뿐만아니라 떨어져있는 주말과 휴일에도 서로에게 알게