뛰어난 실력과 열정을 가진 사람들이 모여

즐겁게 일할 수 있는 회사를 만드는 것이 인생의 목표인 저에게

피드백 문화는 빠질 수 없는 핵심 주제였습니다.

기술이 아무리 발전한다 해도

협업의 중요성은 여전할 것이기 때문이죠.

좋은 피드백 문화를 만들어 나가는 과정에서

제가 겪어왔던 실패 경험들과 이를 통해 배운 점을 공유하고

많은 사람들과 생각을 나누고자 글을 쓰게 되었습니다.

제 글이 더 좋은 피드백 문화가 더 많은 조직으로 확산되는 데에

조금이나마 도움이 되길 바랍니다.

팀원의 말을 끝까지 들어야 한다

제게는 아주 안 좋은 버릇이 있었습니다.

사람의 말을 끝까지 듣지 않는 것입니다.

저는 제가 사람의 말을 잘 이해한다고 생각했었습니다.

그래서 상대방이 이야기를 마치기 전에,

흐름을 끊으며 제 생각을 이야기했습니다.

주로

1. 뒷 이야기를 듣기 전에

앞 이야기에 대해서 먼저 논의를 하거나

2. 뒷 이야기의 내용을 스스로 유추하여

듣기도 전에 그와 관련된 답변을 하는 식이었습니다.

이것이 시간을 절약하며

효율적으로 커뮤니케이션 하는 방법이라고 생각했었습니다.

하지만 그런 행동은 오히려 시간을 두 배 세 배 이상

길어지게 만드는 행동이었습니다.

1. 상대방의 말을 끝까지 듣지 않으면 그의 의도를 100% 이해할 수 없으며, 100% 이해하지 못한 논의는 의미가 없습니다.
    
2. 상대방이 그리는 성의 전체 모습이 무엇인지 알지 못하는 상태에서 벽돌 하나하나의 옳고 그름을 따질 수 없습니다.
    
3. 맥이 끊긴 상대방은 다시 말하고자 하는 동기부여가 사라지며, 상대가 자신을 존중하고 있다는 믿음을 잃게 됩니다.

잘 듣는 법만큼 중요한, 잘 말하는 법

”왜 이렇게 했어요?”

저의 또 다른 안 좋은 습관이었습니다.

팀원들에게 다짜고짜 이렇게 질문하는 것이었죠.

함께 문제를 정의하고 해결 방법을 찾기보다는,

그렇게 할 수 밖에 없었던 이유를 말하며 변명만 하는 상대방이

처음에는 잘못되었다고 생각했습니다.

저는 잘못을 지적하려 한 게 아니었으니 말이죠.

하지만

처음부터 이런 질문을 던지게 되면

상대방은 방어적인 태도를

취할 수밖에 없다는걸 깨달았습니다.

누구나 나쁘게 평가받는 것에 대한 두려움이 있기 때문입니다.

우리가 피드백을 하는 이유는

‘잘못’을 끄집어내기 위함이 아닙니다.

99가지의 ‘안 되는 이유’가 있음에도

한 가지의 ‘될 수 있는 이유’를 찾아내는 것이 사업이고,

이걸 찾기 위해 팀이 하나로 뭉쳐야 살아남을 수 있습니다.

따라서 피드백을 나누는 과정은

절대로 상대방을 평가하는 방식이 되면 안됩니다.

정확히는

상대방에게 평가받는다고 ‘느껴지게’ 해서는 안됩니다.

우리는 서로가 부족한 부분이 있음에도 불구하고

함께 전장에 뛰어들고 상대방의 등을 지켜주며

목표를 달성하는 팀이라는 인식을 줄 수 있어야 합니다.

이를 위해서 피드백에 대한 팀원들의 공통된 인식이 필요했고,

아래와 같이 골든웨일즈의 피드백 문화를 만들어가고 있습니다.

골든웨일즈의 피드백 문화

피드백의 목적은 팀의 성과를 높이기 위함이다

피드백의 목적은

서로를 완벽한 사람으로 성장시키는 것이

아닙니다. 

우리는 완벽한 존재가 되기 위해 모인 팀이 아니며,

우리가 치열하게 피드백을 하는 이유는

완벽한 로직을 만들어내기 위해서도 아닙니다.

우리가 이렇게 모여 치열하게 달려 나가는 이유는

‘혼자서는 달성 불가능한, 위대한 비즈니스 임팩트를

함께 달성해 내기 위해서’임을 명확하게 인지합니다.

우리가 굉장히 많은 단점을 가지고 있는 존재라고 하더라도

목표하는 성과를 만들어 낼 수 있다면 괜찮습니다.

우리의 계획이, 우리의 결과물이 완벽하지 않더라도

고객에게 가치를 주고, 그 대가로 수익을 벌 수 있다면 괜찮습니다.

개인의 성장은 반드시 팀의 (성과의) 성장으로 이루어져야만

자기만족에서 벗어나 실질적인 비즈니스 임팩트로 이어질 수 있습니다.

따라서 골든웨일즈에서의 피드백은 철저하게

‘우리의 목표를 달성하는 것과 직접적으로 관련된 것’만 합니다.

우리의 성과를 높이는 데에

직접적인 관련이 없는 피드백은 최대한 지양합니다.

이런 피드백은 목적을 흐리게 하고, 우선순위를 흩트려서

달성해야 할 임팩트에 리소스가 집중되는 것을 방해합니다.

피드백은 어렵고 불편한 과정이지만, 성과를 이루기 위해 직면하는 것이다.

기본적으로 피드백은

서로 다른 생각과 의견을 주고받는 활동이기 때문에,

그 과정 자체가 즐겁기는 어렵습니다.

늘 모든 과정이 즐겁기만 할 수는 없습니다.

우리가 함께 더 강력한 임팩트를 만들어낼 수 있다면

때로는 불편한, 때로는 고통스러운 과정을

겪어야 한다는 것을 기꺼이 받아들일 수 있어야 합니다.

골든웨일즈에서는 

목표하는 성과를 이루기 위해서라면

불편함을 감수하더라도 기꺼이 반대 의견을 내고,

부끄러움을 감수하더라도 나의 잘못을 드러냅니다.

피드백이 우리가 함께 더 대단한 것을 만들기 위해

반드시 필요한 행위임을 명확하게 함으로써

자신의 부족한 부분을 드러내는 것을 부끄러워하며 숨기지 않고,

앞으로 나아질 우리의 미래에 더욱 집중합니다.

피드백보다 최소 2배 이상의 칭찬을 주고받아야 한다

피드백을 활발하게 하는 만큼 중요한 것은

잘하고 있는 점을 칭찬하는 것입니다.

위의 두 가지가 아무리 잘 지켜진다고 한들, 사람인 이상

부족한 부분에 관해서만 이야기가 되면 지칠 수밖에 없습니다.

또한 사람은 본래 단점을 보완하는 것보다

강점을 극대화하는 것에 집중할 때

더욱 신이 나서 성과를 낼 수 있습니다.

따라서 골든웨일즈에서는 피드백을 자유롭게 하면서도,

상대방에게 그보다 최소 두 배 이상의 칭찬과 격려를

아끼지 않았는지를 스스로 되뇌도록 합니다.

부정보다는 긍정에 집중하는 문화를 통해

단점의 보완보다는 장점을 어떻게 더 강화할 수 있을지,

어떻게 하면 각자의 장점을 조합하여 임팩트를 만들어낼 수 있을지

집중하여 논의합니다.

골든웨일즈의 6A 원칙

넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 <규칙없음>에서

네 가지 피드백 원칙(4A)을 정의했습니다.

4A 원칙은 피드백을 주거나 받을 때는

어떻게 해야 하는지에 대한 훌륭한 가이드가 됩니다.

저는 여기에 제 생각을 덧붙여 2개의 A를 더 만들었고,

6A 원칙을 골든웨일즈에 적용하고 있습니다.

1. Aim to assist : 상대방을 도우려는 목적으로 피드백을 줘야 하며, 그 의도를 충분히 전달해야 합니다.
2. Actionable : 피드백을 받는 사람이 무엇을 다르게 할 수 있는지에 집중하여 행동 가능한 대안을 제시합니다.
3. Appreciate : 피드백을 받을 때는 상대방의 말을 잘 듣고, 열린 마음으로 받아들입니다. 피드백을 주는 사람에게 감사함을 적극적으로 표현합니다.
4. Accept or discard : 제공된 모든 피드백을 잘 듣고 고려하는 건 필요합니다만 그것을 반드시 따를 필요는 없습니다. 피드백의 수용 여부는 전적으로 피드백을 받는 사람에게 달렸습니다.
5. Anyone : 피드백을 주는 사람과 피드백을 받는 사람은 “누구든지” 될 수 있습니다.
6. Anytime : 피드백은 “어느때나” 줄 수 있어야 합니다. (적절한 시기를 놓치지 않도록 가능한 “즉시" 주도록 합니다.)

누구든지 누구에게나

‘의견(피드백)’을 자유롭게 줄 수 있는 문화를 만드는 것이

그 무엇보다도 중요하다고 생각합니다.

직급이 높은 사람만 아랫사람에게 피드백을 줄 수 있다든지,

같은 부서 사람들만 서로 피드백을 줄 수 있다든지,

정해진 피드백 회의 시간에만 피드백을 줄 수 있다든지 등의

“제약 조건”은 없어야 합니다.

조금이라도 피드백을 하거나 받기를 두려워하는 사람이 없는 회사를

만들기 위해 저 또한 여전히 노력하는 중입니다.

저와 같은 고민을 하는 사람들에게 조금이나마 도움이 되기를 바라며,

글을 마치겠습니다.

*골든웨일즈는 빠른 사업 성장세에 맞춰 적극적인 인재 채용을 진행하고 있습니다.

(참고) 골든웨일즈 채용페이지