직장인으로 일하는 내 모습은 어떤 모습일까?

저는 학부를 졸업한 후, 바로 프리랜서로 3년간 일을 했습니다.

하지만 프리랜서 4년차에, 프리랜서라면 모두가 경험하는 지독한 불안감과 외로움의 굴레 속에서 고민하던 중,

"직장 경력만 쌓다가 프리랜서를 할 수는 있지만, 프리랜서 경력만 쌓다가 직장 생활을 하는 것은 쉽지 않다. 사회 초년생 시기에 조직 생활을 해보는 것도 도움이 될 거다."

라는 어른들의 조언을 듣고 유니콘 기업에 일반 사원으로 취직하게 되었습니다.

맨땅에서 사무실도 기기도 각종 SaaS 비용도 전부 스스로 지불하며 일하던 저에게, 처음 들어간 회사는 너무나도 따스했습니다.

신규입사자의 부드러운 정착을 위해 마련된 정책들과 따뜻한 팀원들에게 신규입사자로서 살뜰히 챙김 받는 하루하루가 눈물나게 감사했습니다.

'어른들이 자영업하지 말고 회사가라고 하신데는 다 이유가 있구나. 역시 어른들 말씀을 들어야 돼.' 같은 생각들을 하며 행복하게 하루하루를 보냈습니다.

하지만 고작 1달 정도의 회사 생활로 '회사 생활' 자체의 난이도를 판단한 것에 대한 벌인지, 저의 안락한 회사 생활은 수습기간 3개월을 넘기지 못했습니다.

일반 사원으로서의 수습기간을 넘기자마자 매니저로서의 수습기간이 시작되었기 때문이었습니다.

그저 일을 더 효율적으로 하고 싶었을 뿐이었는데

모든 것이 완벽했던 당시 팀에는 한 가지 큰 문제가 있었는데,

타부서로 예시를 들자면 프론트엔드 개발자를 뽑아야 하는 자리에 백엔드 개발자를 뽑는 JD가 올라가 있는 바람에,

지원한 백엔드 개발자들 중 그나마 프론트엔드 개발이 가능한 분을 뽑아, 프론트 개발을 가르쳐 업무에 투입하는 식이었습니다.

당연히 인재가 영입되는 속도도 느려지고, 일을 함께 나눌 동료들이 들어오는 속도가 느려지니 기존 인원이 감당해야하는 일의 양은 많아졌습니다.

그 와중에 어렵게 새로 들어오는 인원들도 적지 않은 양의 교육이 필요할 것 같았습니다.

팀을 나누고 JD를 올리기만 하면, 훨씬 효율적으로 일할 수 있을 것 같은데, 이 부분을 바로잡지 않고 가다가는 저의 이지모드 회사 생활이 위태로워지는 것은 시간문제일 것 같았습니다.

이 부분에 대해 생각을 하며 퇴근길 복도를 걸어가던 중, 일반 사원으로서는 뵙기 쉽지 않던 그룹장님을 갑자기 복도에서 마주쳤고, 순간적으로 저는 맥락없이 "죄송한데 잠깐만 뭔가 말씀드려도 될까요?"를 외치게 되었습니다.

당황스러울 수 있으셨을텐데, 당시 그룹장님은 너무나 흔쾌히 "그럼요, 말씀하실 일이 있으시다면 제가 당연히 들어야죠."라며 시간을 내어주셨습니다.

"내일 괜찮으신가요? 내일 제가 자료 간단히 준비해서 말씀드리겠습니다!"

 3시간안에 그룹장님께 제출할 제안서 만들기

집으로 달려간 저는 JD에 올라간 직무와 저희가 실제로 가장 많이 하는 업무의 차이점을 정리하고, 제가 입사하기 전부터 기존 팀원들이 해온 일들이 각각 어디에 해당되는지 나누어 보았습니다.

그리고 기업이 이 팀에 원하는 사람들에게 어떤 것을 원하는 지에 따라, 새로운 JD에 들어갈 사항이 어떻게 달라질 지에 대한 경우의 수들을 적어 넣었습니다.

작성을 마쳐 급한 불을 끄자, 갑자기 걱정이 밀려들었습니다.

들어온 지 얼마 되지도 않았으면서 일을 벌였나?

기존 시스템을 비난하는 것처럼 받아들이시면 어쩌지?

하지만 그룹장님은 오히려 제가 불안해 할 것을 다 아신 것처럼, 제가 최대한 편안히 이야기할 수 있는 환경을 마련해주셨습니다.

준비한 내용에 대한 설명을 마치자, 그룹장님은 HRBP님과 이후 액션에 대한 대화를 나누시고, 제게는 '준비한 내용도 인상적이지만, 조직구조에 문제가 있다는 말을 그룹장을 바로 불러 이야기할 수 있는 용기가 인상적이다.'라는 피드백을 주셨습니다.

그리고 '현재 저희 팀원들은 다른 직무팀 내에, 다른 직무와 섞인 파트 안에 소속되어있는데, 별도의 조직이 필요하고, 해당 직무에 대한 이해도를 가진 조직장이 필요하다.'는 파트에 대해 이어 말씀하시던 중 물으셨습니다.

"본인이 직접 할 생각은 없어요?"

"저는 말도 안 되죠. 역량도 부족하고 애초에 회사 생활 자체가 처음인데요."

진심이었습니다. 조직 경험을 10년 넘게 쌓은 분들도 고전하는 팀장직을 조직 경험이 처음인 제가 훌륭히 수행할 가능성은 희박했습니다.

그리고 만약에 팀장을 정하게 된다면 저보다 일찍 들어온 초기 멤버, 관련 전공을 한 팀원 등 저보다 이 회사에 대해 더 잘 알거나 이 직무를 더 잘하는 팀원으로 정해지는 것이 모두가 쉽게 납득할만한 결과일 터였습니다.

나보다 훌륭한 팀원들의 팀장이 되었다.

하지만 저의 사원 수습기간이 지나자, '액팅 파트장'이라는 수습 매니저 역할이 결국 제게 맡겨졌습니다.

지은 죄, 아니 벌인 일이 있던 저는 이유를 짐작할 수 있었지만, 다른 팀원들은 그 일을 모르고 있었습니다.

실무적으로 특출나지도 않고, 이 회사에서의 경험도 가장 적고, 기업 근무 경력은 없고, 관련 전공을 하지도 않은 제가 갑자기 리더 역할을 맡게 되니, 팀원들이 어리둥절해지는 것은 당연했습니다.

실무적으로도, 인간적으로도 저보다 훌륭했던 팀원들은 감사하게도 그 상황에 대해 불만을 표하거나 저를 공격적 혹은 방어적으로 대하는 일이 전혀 없었습니다.

그럼에도 불구하고 부족함이 가장 많은 사람이 키를 쥐게 된 상황에 놓인 팀원들과 저 모두, 당혹스러운 것은 어쩔 수 없었습니다.

저는 팀원들에게 어떻게 내가 당신들에게 훌륭한 매니저가 될 수 있는지 납득시킬 수 있는 근거를 찾기가 힘들었고, 잘 해낼 자신도 없었습니다.

하지만 이미 갓 입사한 사원의 한마디에 조직에서 팀을 신설해주시고 분리해주시고 JD를 교체해주신 마당에, 일을 벌려놓은 제가 도망갈 수도 없는 노릇이었습니다.

적어도 내가 벌려놓은 일을 어느 정도 수습할 때까지 만이라도, 부족한 나로 인해서, 훨훨 날 수 있는 팀원들이 빛을 보지 못하는 일이 없게, 회사에서 불행하지 않게, 본인이 성취한 일들에 대한 보상을 온전히 받을 수 있게 만들어야 했습니다.

우리가 왜 당신 말에 따라야 하나요?

“팀원 여러분, 이제부터 이런 방식으로 작업을 진행해보아요.”

“팀원 여러분, 저희 이런 새로운 프로그램을 사용해보아요.”

“팀원 여러분, 앞으로 저희 작업 속도를 더 높여볼까요?”

…왜요?

있는 힘을 다해도 모든 것이 물거품되는 매니징 방법
 

무엇을 해야 할 지 막막한 상황에서, 우선 저는 제가 가진 역량을 총동원해서 할 수 있는 일을 해보았습니다.

실력과 노력. 이 2가지는 프리랜서였던 저에게는 실패를 안겨준 적 없는 필승 재료들이었기에, 저는 밤낮없이 현상황을 분석하고, 분석 결과를 바탕으로 더 효율적으로 시스템을 개선할 안을 짜고, 저희 팀의 업무를 도울 프로그램들을 찾아 새로운 워크플로우를 고안했습니다.

이 방법대로 하면 단기간에 모두가 해야 할 일의 양을 줄이면서 작업의 완성도는 유지할 수 있을 것 같았습니다.

새로운 워크플로우와 업무 시스템을 저 스스로 직접 테스트해보았고, 테스트 결과 기존대비 1/4의 시간동안 기존과 비슷한 퀄리티의 작업을 완료할 수 있다는 사실을 확인한 저는 의기양양하게 결과를 보고 드렸습니다.

그리고 팀원들에게 새로운 프로그램을 사용하도록 제안했습니다.

하지만 프로그램에 충분히 적응할만한 시간이 지나도 팀원들의 효율은 조금도 나아지지 않았습니다.

분석이 잘못되었나? 내가 짠 워크플로우에 문제가 있나? 새롭게 사용하는 프로그램에 문제가 있었나?

지금껏 혼자서 기획서를 쓰고 혼자서 고심하던 저는 그제야 팀원들과 면담을 시작했습니다.

"새로 도입한 프로그램은 써보시니 어떠신가요?"

그리고 거의 모든 팀원들에게서 돌아온 답변은 같았습니다.

"저는 제가 하던 방식이 더 편해서 그 프로그램을 안 쓰고 있어요."

황당한 마음에 질문을 이어갔습니다.

"다들 알았다는 듯 이야기를 하고, 왜 아무도 쓰지 않았나요? 써보고 불편했다면 불편해서 쓰지 못하겠다는 사실은 왜 아무도 이야기하지 않은 건가요?"

그러자 다양하고도 적나라한 답변들이 돌아왔습니다.

"저희도 경력이 있는 전문가인데, 각자가 제일 빠르게 할 수 있는 팁이 있고 방식이 있잖아요."

"해보셨다는 실험 결과는 그냥 하경님 손이 빨라서 나온 것 뿐 아닌가요? 그 결과를 저희에게 강요하시면 저희도 힘들어요."

"기존에 하던 작업 방식을 바꾸는 것도 쉽지 않은데, 어렵게 작업 방법을 바꿔서 작업 시간을 줄이면 무슨 이득이 있죠? 마감일만 더 빠듯해지죠."

관성 극복의 노고를 굳이 감당할만한 보상도 없고, 성공하면 오히려 '작업 기한 줄이기'라는 페널티가 주어지는데, 심지어 제안자에게 권위도 없는 것.

다들 다른 이유를 대지만 이것이 공통적인 문제인 듯 했습니다.

팀장 혼자 최선을 다해도, 팀원들이 따라와 줄 이유가 없는 상황에서는 아무런 의미가 없다는 매니징의 기초를 경험으로 깨우치게 된 순간이었습니다.

하지만 깨우친 이후에도 할 수 있는 일은 많지 않았습니다.

팀원들과 친목을 쌓을 시간이 충분하지 않았던 저로서는 관계에 기대어 부탁을 할 수도 없었고, 제 권한으로 어떠한 메리트를 보장할 수도 없었습니다.

결국 제가 할 수 있는 일은 '이 제안들은 결국 여러분의 이익으로 이어질 겁니다.'라는 확신을 주는 것,

그 약속을 지키기 위해 최선을 다해 좋은 보상을 받을 수 있는 방향으로 이끌어주는 것,

하나하나의 제안을 팀원들에게 충분히 설득력을 가질 만큼 탄탄하게 하는 것,

그리고 개개인의 동기와 목표를 파악해서 그것을 회사의 목표와 방향을 같이할 수 있게 연결점을 만들어주는 것 정도였습니다.

하지만 이러한 방향으로 신뢰를 쌓기까지는 시간도 필요했고, 팀원들이 어느 정도는 믿고 움직여 주어야 가능한 일이었기에 실행할 방법이 막막했습니다.

내 상사의 도움이 꼭 필요한 구간

그런데 다행히도, 저의 상사는 이럴 때 이미 그 위치를 인정받는 상사가 초보 매니저에게 그 권위를 나누어주는 것이, 초보 매니저가 고전하는 기간을 크게 줄여주고 새로운 리더십으로 인한 혼란을 오래 끌지 않는 방법이라는 것을 충분히 이해하고 계신 분이셨습니다.

팀장으로서 제가 팀원들의 보상 체계 안에서 할 수 있는 역할을 말씀해주셨고, 제 권한 밖이지만 그룹장님께서 도와주실 수 있는 부분에서 도움을 주셨습니다.

제가 주관하는 회의의 후반부에 직접 참석해서 제가 진행하고자 하는 방향에 대한 필요성에 대해 직접 설명해주셨습니다.

본부 전체 싱크업 자리에서 제가 팀장이 된 사유에 대해 모두에게 설명해주시거나, 그룹 전체를 대상으로 발표할 기회를 여러번 주시는 등, 저라는 사람 자체가 구성원들에게 신뢰를 얻을 수 있도록 도움을 주셨습니다.

이러한 도움을 받는 시기동안 저는 팀원들에게 '돌아오는 인사 평가를 통해 우리 팀에서 가장 많은 인원이 승진하게 만들겠다.'는 약속을 했습니다.

마치 입시를 돕는 컨설턴트처럼 팀원들 모두가 인사 평가에서 좋은 결과를 받을 수 있게, 평가 3개월 전부터 미리 각 사람의 서류를 만들고 회사에 기여하는 모든 일들을 작성하게 했습니다.

원하는 보상을 얻기에 가장 적합한 방향의 성과를 낼 수 있도록 목표를 설정하고, 팀원들끼리 서로 다른 기여를 할 수 있도록 내용을 보충하고, 중간중간 상황을 체크하며 두각을 보이는 성장 방향을 잡아 가이딩했습니다.

그러자 프로그램을 쓰지 않던 분들이 다 해당 프로그램을 이용하기 시작했고, 새로운 업무 시스템을 통해 일하기 시작했습니다.

어려운 점은 바로바로 전달되었고, 저는 바로바로 해결법을 찾아 적용하려 했습니다.

4개월이 지났을 때 저희 팀은 기존과 같은 양의 업무를, 기존 대비 2배 이상 빠른 속도로 완성하게 되었고, 그룹에서는 그 성과를 모든 그룹원들에게 발표할 수 있는 기회를 주셔서 팀원들의 사기를 높여주셨습니다.

팀의 높은 성과와 개개인의 준비된 성장으로, 저희 팀은 실제로 팀 단위의 조직 중에 반년 만에 가장 많은 인원이 승진하게 되었고,

이후로 훨씬 단단한 신뢰 관계 속에서 팀이 운영되었습니다.

아직 갈 길이 멀었지만, 어느새 저는 '왜 매니저인지 알 수 없는 사람'에서 적어도 '평범한 팀장' 정도로는 받아 들여지고 있었습니다.